宋新宇博士简介：

　　德国科隆大学经济学博士、著名企业战略专家，自1991年起，作为德意志银行未来管理者接受其系统培训1993年起，加入欧洲最大的罗兰·贝格国际管理咨询公司，历任顾问，高级顾问，项目经理，中国区董事总经理。1999年创建易中，任董事长，2005年出任openbc中国区总经理。

　　几年前，当宋新宇博士还是欧洲最大管理咨询公司罗兰贝格中国区总经理的时候，他的老朋友，欧洲十大跨国公司之一的哈尼尔公司总裁，中国文化迷西格特博士，曾经问过他一个很有意思的问题：你知道过去中国的医生什么时候拿的钱最多吗？宋博士说：当然是给人看好病的时候。西格特博士说：不对。中国过去为大家族服务的医生，如果这家人一年到头都不生病的话，拿到的钱最多；如果这家人老生病，即便医生能治好，他拿到的钱也不多。中国人非常聪明，在几千年前就有了非常高明的管理理念，让那些本来不该发生的事情不发生，是最好的控制。

企业青春期的烦恼：原来有效的控制方法失灵了

　　经常有人向宋博士请教这样的问题：过去公司就十几个人的时候，做什么事儿效率都挺高，现在公司变大了，大事小情要操心的越来越多，我该怎么管？

　　宋博士把类似的问题总结为企业进入青春期的烦恼。企业从童年期（或创业期）进入青春期的最典型特点就是人员不断增加，新部门不断增加，业务每年以30％、50％、甚至100％、300％的速度在增长。这个时候企业最容易出现问题。

　　　企业小的时候，老总习惯于直接插手具体的工作，但企业大了以后，老总根本没有时间了解所有的事，这时候还采用一言堂的管理方式，下面的经理会觉得老总什么都管，那我就不用管了，变得越来越消极。

　　　企业小的时候，不用明确岗位责任，因为一个人做一件事情吃不饱。但企业大了之后，需要一个小组，一个团队来做一件事情，所以必须责任明确。

　　　企业小的时候，朝令夕改有灵活应变的优势，但大的时候就必须做计划，做一个月、一年、三年计划，这样才能让员工跟上前进的步伐。

　　所以步入青春期的企业，管理者必须改变童年期习惯的工作方法、工作习惯，学会系统的控制，系统的激励。

 

管理一个企业，就像造汽车一样，有三样东西必不可少

　　宋博士用造汽车来形容控制和激励对一个企业的重要性：一辆汽车必不可少的部件有哪些？方向盘、发动机和刹车。其实管理一个企业，就像造汽车一样，第一需要战略，需要把握方向，知道往哪个方向开，如果把握不好，就会掉到沟里去。第二需要发动机、油门，就是需要激励；第三需要刹车，也就是需要控制。

　　一部赛车里最昂贵的系统是什么？除了发动机就是刹车！企业最难做的事情是什么？除了激励就是控制！越是快速发展的、有创新能力的公司，越是拥有并使用良好的控制系统。

　　“其实对企业、对员工的控制也并不是一件难事”宋博士说，“只要花时间和精力建好五个系统就可以了：自我控制系统、信念系统、边界系统、自动控制系统和互动控制系统。前三个系统建起来了，可以减轻日常事务管理的负担和压力，释放很多可用于经营管理上的时间。后两个系统建起来了，能帮助企业实现业务目标，让企业长期、健康的成长。”

 

理念+系统+工具：把管理的内容尽量“自动化”

　　西安西软信息技术有限公司的蒲兴华经理学完宋博士的《控制与激励的5个系统》课程后，这样评价：

　　“受益匪浅，帮助我实现了三个改进：明确了控制系统存在的必要性——理念上的改进；对控制与激励有了一套整体的认知——系统性改进；有了一些具体实施的方法——操作层面的技巧改进。”

　　“其实，很多企业在自己的实践中，都在自觉或不自觉地建立这五个控制系统”宋博士说，“但是如果能够系统地掌握一些工具的话，会少走很多弯路，我建议管理者掌握的七个企业控制的工具是：信息系统，报告系统，会议制度，关注关键指标，做好岗位设计和任务的控制，调配人员，设置企业控制部门”。

　　“使用这些工具，和一些企业自己摸索出来的绝招，是为了让大家把自己的控制系统建立起来，尽量地把管理的内容“自动化”，这样即使出现了偏差，员工也能够自动对照目标寻找差距，改进工作。管理者就可以抽出大量的时间，去思考、设计和管理企业最重要事情：企业的未来。”

 

最好的控制是激励：通过激励人去控制人

　　零点公司曾经对管理者做过一项调查，企业最大的危机来源是什么？半数以上的企业的回答是：人事危机。

　　宋博士把企业面临的关于人的问题总结为四类：第一类是关于员工积极性的问题，员工不愿意多加班，不愿意多干活怎么办？第二类是怎么留住骨干员工？员工流动率过大怎么办？第三类是如何设立激励机制，用什么样的激励方法才能让员工把潜力最大的发挥出来？第四类是不同的人，比如中层管理人员、销售人员、技术人员、生产人员如何去激励？

　　“一位管理者曾经说过：‘你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。’”宋博士说，“最好的控制是通过激励人去控制人，这就是为什么在讲控制的时候，我会花很长时间讲授激励的原理、方法。”

　　“多数管理者不是天生的激励者，但我们必须学习打造自己激励的能力，这是管理者必须修炼的一项技能。只有学会了激励，才有可能让员工全身心地投入。”

 

免费试看4周，激励的原则同样适用于客户

　　宋博士把激励的基本原则总结为“十应十戒”。其中有一条“我们给的激励应该是员工需要的，而不是我们认为他需要的。”

　　他把这个原则也用到了自己的客户的身上。让客户免费试看4周《控制与激励的五个系统》VCD教程，自己判断是否是他需要的，满意就付钱留下，不满意在4周之内退回。

　　“这是一条经过实践检验过的有效激励原则，通过这样的营销方式，我们已经积累了十几万诚信的老客户，我们会一直坚持这样做下去。”宋博士微笑着说。

宋博士短文:

　　前不久我在为一家大型贸易公司做人事管理方面的咨询。根据初步调查发现公司几乎没有人对现有的人事制度满意。仔细看一下这个公司的奖励机制，我们发现这是一个相当完备的体系，除了已经酝酿很久但尚未推行开来的职工持股外，几乎一切可能的激励手段都被运用了。

　　首先是现金报酬。这个方面，基本工资与奖金几乎各占50%的比重。而这样一个比例，即使在国外，也是一个相当高的奖励比重。其次是非现金性的福利，这个企业为员工提供了包括养老、医疗、住房公积金以及住房分配各个方面的好处。除此之外对公司有一定贡献的管理人员还享有许多特权：如手机、汽车、大办公室等。最后是一些非物质性的激励手段：如培训、提升、评比以及对每个人的“民主评议”。

　　看一下公司的财务报表，我们会发现管理及人事费用高得出奇。但奇怪的是这么多对员工的报酬换来的不是员工的工作热情，而是一种普遍认为“不公平”的情绪。我觉得问题出在这个激励体系太复杂。一方面是这些不同的激励手段与公司的目标并没有一致的连接，以至于变成了人人有份的分配，失去了激励的本来意义，即让员工在达到个人目的的同时服务于企业利益。因为有这么多不同的激励方式，员工很难理解，公司想通过这些手段让他们做什么以及应该怎么做。过多的激励方式也减少整个激励体系的透明度，增加各个层次、各个环节以权谋私――也就是说不公平的可能。谁见过能够让人人满意的分房方案？谁又能让每个员工对汽车的分配满意？这样一个复杂的体系还有一个可怕的后果是，让公司的高层管理人员陷于过多的内部事务――如分房――而忽略公司的管理工作。

　　走出这样一个处境的方法其实很简单：只要引入一个简单的激励体制就能增加其透明度，只有简单才能让员工明白你想让他往什么方向走，也只有简单才不给不公平留有太多后门。也就是说，简单才能公平。而这样一个简单激励体制的根本是把发展目标与每个人对此做出的贡献以及他应得的现金报酬挂钩。

　　我并不是说，激励机制不需要其他方面，尤其是精神方面。而是说，如果一个管理者并不确定某一项福利的效果，不妨把现金拿出来作为对员工的报酬：员工可以用它来做对自己最有价值的事情。同样一笔钱，你若是买了房子分给员工，在自己给自己制造麻烦的同时并不一定达到激励员工的目的。同样的一笔钱，他自己花出去可以得到多得多的价值，因为没有谁比他自己更清楚自己的需求。

　　我们花了很大力气，才弄明白大锅饭不好，大家挣同样多的钱并不等于公平，公平的真谛在于用平等的方法去评价一个人的业绩。但如果我们把方法弄得太复杂，将同样导致不公平，所以竞争机制应尽量简易。