进入21世纪，中国企业的总体战略开始出现差异，有的通过专业化经营占领大企业忽略的细分市场，有的试图向产业链上游靠拢掌握核心技术，还有的开始从多元化向专业化回归。
一些优秀企业通过差异化竞争获得了成功，海尔正是其中的代表。1999年，海尔创建了美国公司，在调研中，海尔发现许多美国学生需要体积小、且能够当成桌子使用的冰箱，于是迅速开发了一种带活动台面的小冰箱，深受大学生喜爱，仅仅3年海尔小型冰箱就占据了美国小型冰箱市场25%的份额。在这个基础上，海尔又开发了带电脑桌的小冰箱，巩固了在这一领域的市场地位。
而另外一些通过模仿战略而领先的企业开始向掌握核心技术过渡。2003年TCL与法国汤姆逊成立了合资公司，TCL希望借此获得关键技术，此举也被业界认为是中国企业收购跨国企业的开端。然而这一合作主要在传统彩管的彩电领域，TCL最想获得的液晶和等离子技术均未能进入合资项目；此外汤姆逊的专利和品牌只能无偿使用两年。随着更多细节的被公布，人们逐渐发现这样的合作似乎并不是一条理想的道路。
相比之下，华为选择了一条自主研发的道路。华为内部达成了这样一种认识，要在目前的主流产品上超越主要对手思科是相当困难的，因此他们采取了紧随策略：只要思科有新产品出来，三个月到半年内华为也会推出同类产品，从而保证在现有技术上跟上竞争对手。此外，由于华为已经发展到一定规模，可以支持研发方面的两线作战，因此也尝试在下一代技术上寻求突破，力争和思科站在同一起跑线上。
从多元化回归专业化的联想为另一条企业战略道路作了注脚。2001年PC市场遭遇寒流，联想开始走上多元化道路。然而3年后，在经历了出击手机、互联网以及IT服务等多个市场并付出巨大代价后，联想又回归主业，收购IBM电脑业务，专注PC。联想本想模仿IBM，最终却作出了收购IBM电脑业务的惊人之举。
无论成功与否，他们都是值得尊敬的探路人，或许他们中的某一个或几个终将开启中国企业战略的阳关大道。
企业战略是什么？
为了理清中国企业战略的发展之路，《互联网周刊》对清华大学经济管理学院企业战略与政策系副主任金占明教授进行了专访。
《互联网周刊》：企业战略包括哪些范畴？
金占明：企业战略有四个层面。一是网络层战略，就是两个大的企业联盟之间的竞争和合作问题。这些联盟包括技术的联盟，市场的联盟等。联盟中的战略，包括企业如何选择联盟以及在联盟里选择什么样的姿态等问题，是企业最高层的战略。
二是公司层战略，就是指企业选择什么样的行业和经营领域。过去没有网络层战略的说法，最高层就是公司层战略。第三是事业部级战略或者说业务层战略。一个大公司有很多事业部，每个事业部都要确定领域和行业，以及在选定的业务领域里怎样与对手竞争。最后是职能战略，每个部门为了完成上级目标需要确定自己的竞争策略，像市场部的营销策略、人事部的人力资源开发策略、财务部门的投融资策略等。
《互联网周刊》：那么如何确定企业的某一个行为是不是战略级动作呢？
金占明：企业战略包罗了企业所有的问题，例如职能战略本身就是具体的操作手段，是整个战略实施中的细节问题。我们通常说的企业战略是决定公司长期发展、涉及全局的问题。如果波及面很小，只在职能范围内有影响，我们就称之为策略。当然，这是一个相对的概念。一场战争中包括很多战役，每个战役又包括具体的战斗，如果有一场战斗特别重要，关系整个战争的胜负，就演化成一个战略点，这不是一个能够进行绝对划分的概念。
《互联网周刊》：我国企业什么时候开始有自己的企业战略？
金占明：我国引进战略的概念是在1992年左右，当时清华大学等高校开始开设工商管理课程，但企业有意识制定战略的还不太多，大概到了1995年，一部分企业开始有意识地制定企业战略。这是一个随着理论的逐渐推广和企业发展而渐进的过程。
《互联网周刊》：在这之前中国企业一直没有战略吗？
金占明：在计划经济之下，企业不是独立自主的实体，而是个大车间，没必要定战略，而且即使制定了也执行不了。到了市场经济条件下，一些企业家的脑子里开始有了战略的萌芽。柳传志说1988年前是蒙着打，1988年后是瞄着打。这种蒙着打不是没有战略，而是没有自觉形成的战略思想；有大致的想法，但还没有战略的概念，或者说还没有把战略形成文字。后来企业自觉利用战略思想进行规划的就越来越多了。
《互联网周刊》：一些公司好像没有什么战略思想，打哪指哪，凭借资源优势，或者某一次豪赌也获得了成功。
金占明：有的企业确实没有战略，甚至也没有一个连贯的思路想法，就是在偶然的机会或特殊环境下，拍板做了一件事，淘到了第一桶金，然后成功了。这种情况在市场经济初期比比皆是，那时的市场需求极度扩张，市场本身却又不规范。但是现在竞争加剧了，市场越来越规范了，不用战略就成功的机会不多了，企业更需要理性思维。不过，战略也有机会的因素在里面，不是制定好了就一定能够成功。外部环境的变化难以预测，而且战略的风险和收益是成正比的，越是大手笔风险越高，收益也越大