前些天和一位做经销商朋友老王聊天时，他提到这样一个问题：他手下有几个中层业务人员是公司的骨干，拿的工资也比较高，每人每个月的基本工资最低在3000元以上，这些业务骨干在当地也算是中等收入者了，他们现在也买了房，有的还买了车。 

      按说，生活稳定了，业务员的干劲会更足，恰恰相反的是，业务员的积极性不但没高，反而降低了，请假旷工现象不断。为此他虽然采取了一定的措施，比如制定各种规章制度，但效果不是很明显。这就体现了很多企业在员工激励问题上存在的误区。 

    误区： 生活太稳定，干劲才不会足 

    分析老王公司的情况，可能首先需要指出这种类型公司普遍存在的一个认知误区： 

    国内一些草莽出身的老板，总是用江湖义气来做生意，生意这样做也许可以，但是组织管理却不可以这样。从管理学角度来讲，对于任何人而言，超过需求之外的意外收获容易变成毒药。 

    对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭吃是救命，他会很主动地完成你交给他的事儿；第二碗饭是满足，他需要看看情况才考虑如何为你完成任务；等到你继续给他第三碗饭时，这个“听话的饿汉”已经今非昔比了，他已经不再是个饿汉，这一碗饭的边际价值已经降低到最小。他此时的需求可能是“暖”，而“暖”了之后，需求则转为“思淫欲”之类的了。 

    问题一：怎么样才能让这些员工积极起来？ 

    问题的关键不在于给他多少，而在于你给他什么？这个才是老板和员工“博弈”的关键。否则，你给他多少，你都不具备跟他讨价还价的砝码。 

    “双因素”分析： 

    在实际工作中，存在两类不同的因素——保健因素和激励因素。 

    那些只能消除工作中不满情绪，不能从根本上激励员工的因素叫保健因素；反之叫作激励因素。 

    常见的保健因素有：组织政策、管理监督方式、工作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定、个人生活需要等；常见的激励因素有：成就、赏识（认可）、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等。 

    很清晰的，老王给员工的都是保健因素，不是激励因素，员工懈怠也就可以理解——他不缺乏这些东西，可是你总是用这些东西去激励他，就好比给老虎吃了过多的饲料。 

    现在老王的公司重现生机的关键是：如何让这些骨干有需求且用努力工作来换取。 

    这样，我们就引出了第二个问题。 

    问题二：那对这些业务员，什么样的需求才能激发干劲？ 

    按照管理学经典理论——马斯洛提出的需求五模式理论，人的需求是有层次的，由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现需要。需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。人的激励状态取决于其主导需要是否满足，主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要。 

    不同的人，各层次需要的强烈程度不一样。 

    上文提到的这些骨干显然不是“贫困者”的类型，但是也不属于另外两类中的任何一种，他们的需要并非生理和安全。而是被接纳、被尊重和自我价值实现。 
    
    当然，这三点建立在前两者的基础之上。 

    从这个角度分析，可以将这个塔型结构因素结合老王公司的现状分析如下： 
   
    第一层面：基本生活需求——车、房、3000元的工资等，已经满足； 

    第二层面：安全需求——需要公司的长久发展和建立共同愿景； 

    第三层面：被接纳的需求——良好的公司文化，使员工有被接纳和融入的感觉，而不是沉浸于骨干之间的勾心斗角，这种内耗必然导致组织的效率低下； 

    第四层面：被尊重的需求——良好的管理机制。包括职位评估和人力激励； 

    第五层面：个人价值实现——充分的发挥平台。老王应该掌握关键资源并坐镇中军，让将士去战场厮杀。   

    解决方案 
   
    建立目标－激励即时反应体系 

    大多数人都有成就的需要，希望不断获得成功，成功的标志之一便是实现预定的目标。为激励对象确定一个合适的目标，并为其实现目标提供全面的支持，往往能达到很好的激励效果。 

    组织制度和榜样激励 

    首先，运用组织责任和权利对员工进行激励。行为科学研究表明，大多数人都愿意承担责任，希望有自我控制的权利。因此，在实际工作中，可以创造条件开展民主管理，不要什么事情都是老板说了算，而是尽可能吸收员工参与决策。 

    其次，激励制度，一般都要与一定的物质利益相联系，对员工的消极行为具有约束作用。但另一方面，激励制度也要为员工提供了行为规范和社会评价标准，与员工的自我肯定相联系。 

    最后，恩威并用，单纯奖励不行，必须结合惩罚，而在公司目前的这种情况下，这种惩罚必须是更严厉的惩罚，所谓“乱世须用重典”。也就是说，要坚定不移、毫不留情地打击“出头鸟”，不要开“老板软弱，我们大不了单飞”的先河，该铁血的时候，手腕一定要硬到底。 

    在为大量的本土客户服务的认知基础上，我们认为，唯有如此才能扭转这种局面。 

    物质利益和荣誉激励结合  

    遵循物质利益的原则，但又不能仅仅注重对员工物质需要的满足。真正有效的激励，应该是物质激励和精神激励相结合的“同步激励”。物质利益是最基本的激励。荣誉激励是给公开的荣誉激励，这是对员工贡献的公开承认，可以满足人的自尊需要，从而达到更高层次激励目的。 

    这既是对员工的信赖，又可以激发其工作激情。切忌那种松散的、非正式的原始沟通，比如洗脚吃饭式的沟通。 

    需要注意的几个原则： 

    1、物质第一。人的需求是以物质需求为基础的。激励应给予员工合理的物质报酬，这是一切其他激励的基础所在。 

    2、公平。就是在实施激励时，首先应做到组织内部公平，即个人的所得与付出相匹配，与组织内其他成员比较相协调。 

    人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。 

    3、差异化。激励中的公平性并非要求对所有的激励对象一视同仁，而是针对具体的人和事，按贡献大小，重要性强弱和其他因素的综合标准，共同决定实施何种激励方案，体现出因人、因事而异的多样性和灵活性。 

    4、经济性。是指实施有效的激励，要将激励的成本和有可能取得激励收效结合起来，要有利于成本节约、组织效能和活动效率的提高。 

    5、切忌误导激励。 

    很多老板知道对了要奖。但也有许多老板对待骨干过去“仁义”，错了也要给点甜头哄一哄，希望以后可以弥补错误，好好用心，因为他是骨干。这类的想法尤其要不得。 

    在现实的公司管理中经常会有类似的例子：有些公司定期会有一些员工聚餐，管理者出此举本是因为大家比较辛苦，慰劳慰劳而已，但是久而久之员工把此行为当作想当然的待遇，不但没有了原本的激励，反倒成了公司应该完成的任务！结果不但加大了管理成本，而且没有达到应有的效果，甚至起了反作用！