如果将商家比作是厂家的销售战车的话，那么利润就是驱动这辆销售战车不断往前的动力。暴利时代已成明日黄花，竞争的水深火热也对厂家业务的操作水准提出了更高的要求。
 
     影响客户利润因素
 
     厂家的销售政策：锅里有了碗里才会有。作为厂家价值链中的一环，客户经营某一品牌，能不能获利？获利多少？话语权基本掌控在厂家手中。在进行年度预算和政策设计时，如果厂家对商家经营利润看得较重，商家可能挣得就多些；反之，完全可能沦为厂家的免费搬运工，顶多到年底拿点“分红”。在厂家销售政策的“紧箍咒”下，客户经营获利的“七寸”基本捏在厂家手中，闪腾挪移的空间也基本被圈定。销售额做得再大，市场做得再好，品牌做得再响，能有多少回报？商家还是得看厂家脸色行事。
  
      市场容量的大小：鱼塘大了好钓鱼。同样的品牌，同样的销售政策，同样的推广支持，一个有着8000万容量的市场，跟一个有着1.5亿容量的市场，客户的发挥空间自然不同。空间不同，收成自然有好有差。这也从一个侧面解释了客户为什么老想从厂家手里多圈点地，多分块地盘。谁的地盘大，谁的潜在收益就多。
  
     客户经营力：一台机器动辄赚个千儿八百，管理得再粗，账做得再烂，还照样挣钱的日子早已成为明日黄花。在大连锁大卖场的高歌猛进中和厂家渠道扁平的屠刀下，一个很直观的事实就是，很多客户举步维艰，而有的客户依然活得有滋有味。差别在哪里？客户自身经营力也是很重要一方面。经营能力强，运营控制得好，资源整合到位的，依然是条摇头摆尾的地头蛇，反之则门可罗雀。客户除了向厂家要政策、要资源、支持，也该是向自身的管理水准要利润的时候了。
 
     业务的销售管理能力：上司更关心的是你的销量是否做到最大？有没有带来最大利润？很多业务误解了这点，在对待客户利润时，“我的客户挣不挣钱关我屁事？”这就是根本没有管理手段，不懂市场整体规划、网点布局、合理进货、快速销售、控制库存，更谈不上遭遇窜货、乱价等市场危机时快速修复市场。很难想像，一个眼里只有回款、压货的业务能做出一个怎样的市场。
 
      客户利润管理四手抓
  
      一手抓：帮客户拿到应该拿到的。也就是保证客户正常的经营利润，主要包括：淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返以及加价销售等阳光利润，这些我们也可称之为客户的显性利润。只要客户遵循厂家制定的游戏规则，产品能销售得出去，能按厂家要求的进度完成销售任务，这些都属客户应得部分，并且也确实是商家整个利润蛋糕中的“大头”。但厂家在进行这些政策的设计时，一般都有较高的门槛要求，如客户淡季的首期投款必须要达到全年回款任务的15%才能取得批发资格，或者新品跟畅销机型必须按5∶1的比例提货才能供应货源等等，完不成任务就想拿？白纸黑字红印章，门都没有！那么业务如何在完成公司下达的销售任务的同时，又帮助客户最大程度谋利呢？ 

      在这方面业务至少有两点可为：
  
     一、会算账，即自身具备较强的政策解构能力和核算能力。有很多的业务在拿到公司新年度的开局政策、公司根据市场需要出台的阶段性渠道促销政策、零售终端配比提货政策后，茫茫然不知所云，在不打电话向公司销售老总请教情况下，就凭着自己对政策的一知半解去见客户谈回款谈进货！简单地换位思考，换成你是客户，你放心将自己的血汗钱交给这样的业务吗？相反，如果你能把政策出台的背景、来龙去脉、公司对市场操作的总体思路给客户分析得很透彻，能帮客户把投资的收益、可能承受的风险给客户算得很清楚，客户很可能就被你说动，毕竟每个人心里都有杆秤，值不值得投资他自己自会掂量。
  
     二、本着负责的心态为客户做要货计划。很多市场问题，如窜货、乱价、滞销、不良库存，皆是由业务不负责任、闭着眼睛瞎压货所引起。遭遇这些情形，客户别说赚钱，恐怕连保本都无从谈起。真关心客户口袋，就应该从进货这个源头抓起：综合市场淡旺季变化，如旺季客户需求大量的产品，淡季需要小量的产品；客户现有库存，畅销的型号多做点，滞销型号想方设法排空库存，高端机、平销型号销多少进多少；竞争对手型号，进能遏制对手畅销型号的货源；产品组合的深度和宽度等因素，给客户下合理而科学的单。这么做，短期内可能会影响到业务的销售业绩，但从长远看，因为对市场的操作更具有延续性和长远性，反而更利于厂家对市场的精耕细作。
  
     二手抓：帮客户多挣外快，给客户创造更多的“奶”。如公司的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、终端促销赠品、报广支持等。相对公开的政策、返利而言，这部分我们称之为隐性利润，也是客户平时跟业务要得最多的暗收益。之所以说隐性，是因为有很大的弹性空间：首先，有没有这块资源？一般客户和业务大都不知道；其次，就是有，你能不能拿到？也是未知，因为资源捏在公司销售老总手里，不给你，你也没辙。但它又实实在在影响着客户整体的经营利润，对某些客户而言，甚至是主导利润。试想下：一个月五千块的仓储补贴，三千块的报广支持，如果能申请到手意味着什么？你做牛做马、拼死累活一个月做30万的销售额，净利润可能还不足六千块！  

     业务怎么帮客户把这部分潜在利润“挖”出来？凭什么让公司领导支持你？个人认为把市场做好还是前提！做销售就是这样现实，没有销量就永远没有发言权！但是光靠这些又远远不够，因为你的上司不会因为你把市场做好了，就理所当然去支持你，所谓会哭的孩子有奶吃，所以很多时候，业务还得学会怎么去“哭”，怎么去“喊”——强调自己的区域市场潜力有多大，客户的销售热情很高，个人跑市场多么不遗余力，但终端出货速度不够快，竞争对手投入力度很大，再不投入资源，那么好的市场可能就这样烂掉了等等。不是教大家“坏”，其实看看自己身边的人，那些业绩做得好的，哪个不是会“哭”、会要资源的高手？因为有了资源，客户才有积极性，客户有了积极性，市场业绩才会更好，业务要资源才会轻松，要到了投到市场又会进一步提升客户积极性，两者本身相辅相成。所以“哭”功理应成为业务的一门必修课。平时你哭得多了，上司就知道你有难处了，一次没给你，喊个十次八次，再有资源的时候，想到你的业绩还不错，自然也会想到适当向你倾斜。 

      三手抓：堵住可能造成客户利润损失的“黑洞”。客户利润是厂家大力支持、客户自身不懈努力、市场保护到位等各种合力共同作用的结果，在瞬息万变和刀光剑影的血腥竞争中，任何一个环节或节点的缺失，都可能成为吸附客户有限利润的无底“黑洞”，从这点上说，笔者认为客户获利情况是检验业务水准的刻度表丝毫不为过。它除了要求业务要透析销售各个环节和节点，从市场的整体规划，到网点布局，再到合理进货、销售和控制库存之外，还要求业务有较强的市场掌控力和应变力，也就是不但要有为客户想方设法牟利的“菩萨心肠”，还要有行之有效的“雷霆手段”。实际工作中，至少有三个“黑洞”需要业务有意识严加防范：  

     一是上游厂家产品降价的“黑洞”。厂家根据市场变化和产品本身成长情况实行策略性降价本无可厚非，但如果因为业务操作不好而造成客户利润的大面积亏损那就是业务的责任。先前一台机器供货价3500元，现在厂家一刀砍到2800元，客户提了一仓库的货，厂家又不认库补差，你说这样的损失有几个商家能承受？应对产品降价“黑洞”一般有两种措施：如果客户销售正常，采取延时输出政策措施，加快客户降价型号的库存消化，等库存消化得差不多时，再输出降价政策，进一步刺激客户打款进货；如果客户的销售情况不理想，可以考虑先输出降价政策，同时说服其拿出部分资源或利润来，让原有型号与降价后的型号一起销售，通过增强产品价格竞争力、销量来弥补原有库存的损失，从而将降价的损失降到最低。
  
     二是堵住大卖场，大终端乱价的“黑洞”。在大卖场大终端一下子到底的疯狂促销前，无论你的价格体系的设计多么合理，政策包装输出无论多么巧妙，你都会有力不从心之感。尤其是给这些强势终端供货的上游客户，他们就更惨，除了受厂家大力度回款、压货的“欺压”外，还得为这些大终端不亦乐乎的价格战、促销战掏钱买单，并且没半点商量余地，除非你不做！应对终端乱价措施一般有三条：一是通过产品系列、型号的错位投放，避免商家出货型号重复，从而减少乱价可能性。如甲商家出A系列或A型号，乙商家就出B系列或B型号；二是对于核心型号产品，设价格雷区，让各商家签“君子协议”或控价协议，直接交公司财务备案，谁不遵守游戏规则就惩罚谁；三是管好导购。
 
    三是堵住窜货的“黑洞”。货多压点，资源少要点，销售的速度慢点，钱赚得少点，客户忍一忍都还可以将就，毕竟现在赚钱都不容易，商家辛苦厂家也辛苦，但如果一台机器的供价是2180元，外地窜货过来的竞争对手1960元就抛，换成你是客户，你说这销售的“游戏”还怎么玩？实际业务工作中，很多业务只是被动去应对窜货，而没有注意在日常工作中通过各种措施去构建区域市场的“防火墙”。应对窜货的一般措施：对区域进行合理划分和调整，给客户下达合理而科学的销售任务；和客户签订《市场管控协议》和物流保证金，让其想窜货时投鼠忌器；对导购员、<