收缩战线，从广种薄收到精耕细作

    案例：

    2003年，对于嘉利面业公司来说，可谓是“多事之秋”，“非典”的阴影还没有散去，以面粉、食用油等为主要原材料的涨价风波又起，这让作为二线品牌的嘉利面业公司进退维谷。

    面对原材料价格上涨，嘉利面业公司可以有两种选择，一种是静观其变，等待原材料价格回落，这样风险小些，但对于企业来说，却面临着大部分中低档产品亏损，小部分中高档产品保本经营的窘境，但这对于每月销售额1000多万的企业来说，到底能坚持多久呢？

    另外一个出路就是主动出击，寻找“突围”的方法，通过调整营销战略，来开源节流，降低运营费用，从而内部消耗一部分上涨的成本，避免由于营销策略的调整带来的市场影响。

    嘉利面业公司决定对营销战略调整如下：

    1、收缩战线，规划市场。原来嘉利公司的销售区域横跨周边十余个省市，嘉利公司地

    处河南郑州，周边相对较近的省份，比如，湖北、陕西、山西、安徽、河北等，这些市场，公司把他们规划为战略市场，即远期可以图谋的市场，虽然原材料涨价后，这些市场不赚钱，但也不亏钱，可以实现“规模分摊成本”之目的。但原来占据的偏远的省份，比如，湖南、贵州、浙江、江苏等，则划归为一般性市场，按照调整后的营销策略进行对待，从资源分配等方面，不予重点扶持，一切顺其自然。最后，本省市场，列为基地市场，也即根据地市场，重点操作。

    2、转变方向，市场下沉。原来嘉利公司，在操作市场时，往往“从头到脚”，不仅操作省会城市、地级城市这些二三级市场，而且也操作县乡这些四五级市场，但嘉利公司操作二三级市场并不成功，这些市场品牌认知度高，消费理性，同时，进入这些市场的渠道，尤其是卖场、商超等的费用高，企业基本上是“赔钱赚吆喝”，这次涨价风波后，嘉利公司果断转变思路，摈弃亏钱的二三线市场，重点转到经营四五级市场，也即县乡市场，找到自己的核心竞争力以及突围方向之所在。

    3、聚焦区域，细分定位。根据80：20法则，对战略及基地市场的占据80%销量和效

    益的20%的市场及客户，列为A类核心客户，从人、财、物等方面重点扶持和指导，促使他们上量，同时调整产品结构，构建样板市场第一梯队。而其他80%的B、C类客户，则有条件地予以调整和支持，促使他们之间互相转化，构建第二市场防御阵线。从而实现从广种薄收到精耕细作，重点市场重点经营的营销方针和战略。

    4、精耕细作，单店提升。从遍地撒网到重点捕鱼，具体措施就是帮助县级市场的经销商，在每个乡镇都找一家有分销能力、有销售网络的分销商，降低分销成本，提高分销速度，或者直接将“连部建在支队”，即直接将经销商设在乡镇，以对竞争对手形成拦截，为推出的新品牌、新产品快速入市奠定基础。