受到企业岗位价值评估的影响，现在很多的企业评价职位的重要性主要从岗位层级的角度去理解，按照我们通常的想法，一位经理一定要比一位营业员的企业价值贡献大，那么经理人的薪资定位理所当然，要比一线员工薪资水平要高。这就会出现一个问题，员工的薪资往往认为与创造不同价值的岗位有关，所有所有企业的员工拼了命地往那些所谓的高薪或在企业中备受重视的岗位上去挤，如果企业倡导这种竞争意识，势必会造成这样的一个结果：企业内部真正做实事的人比较少，职场政治斗争比较厉害，人也会变得很浮躁，玩弄权术或人际关系成了企业里面常见的现象。
于是，这让我们想到必须进行职业规划，设定员工多元化的职业发展通道，比如一名文员，进入了企业，给她设定的职业生涯发展通道可能有很多条，可以往部门的专业岗位发展，也可以在高级秘书发展，也可以往基层管理岗位发展，但鉴于目前众多企业的用人机制的束缚，包括内部发展机会的有限，在实际的内部发展的通道中，能够走通或实现的员工比例并不太多，并不能满足所有员工的自我发展需求，毕竟员工的自我发展与企业发展的用人需求永远是有差距的。
所以，给我们比较理想的做法就是，重视他们目前的岗位，在强调员工的职业发展的同时，也在强调从事现有岗位的重要性，要让他们明白如果连士兵都做不好的员工，是很难成为未来的将军的。但是，目前我们众多企业的高层并没有看到这一点，给与员工太多的远景和目标，也给员工画了很多张饼，但能够兑现的却很少，不仅让员工失望，也影响到领导者的威信。
为什么会产生目前我们大部分的领导高层只是采用描绘远景的方式来激励员工，我分析了一下，可能主要有两点：
第一，人的本性是希望获得认可和尊重，而在企业当中，限于目前大多数企业的做法，薪资与职位对接，所有能够获得某个岗位，就等于拥有在企业的某种地位，这也情理之中，符合人的普遍心理需求。
第二，从企业目前发展的需求出发，需要员工的投入和敬业，但是企业短时间内无法满足大多数员工发展需求的时候，这时更多激励更能依靠非物质报酬，而非物质报酬，很明显，给员工树立远景和目标是不错的想法。
我们当然不反对企业高层给员工创设远景，但事实上，在企业中过度强调员工的职业发展，而且企业并没有建立适合员工发展通道机制时，有时会起反作用。我们企业管理中，激发我们员工的动力，主要有两种思路：一是从战略长期的角度去激发对现有岗位的认知，让他们去获得改变或改善提升的动力；二是通过对现有岗位的认知与定位，并强调在完善和提高现有岗位能力或业绩的基础上，结合企业实际和自身情况，再设计在企业当中的发展策略。我们思考一下这两种激励模式，给了我们一个启示：高层过度强调远景，声音大，但雨点小，真正落实地很少，这说明对基层岗位的不重视，导致更多的企业形成这样的价值观，如果不往上升，我们就没有了希望，而不是这样引导员工，如果我们不做好现在手头的工作，立足本岗位的实际，提升能力，创造更高绩效后才寻求发展。
如果让基层管理者，包括员工树立“本岗”意识，而不是所谓的“远景”意识，这至少说明我们的高层非常重视基层岗位的价值。
也有不少老板和高层强调所谓的敬业和责任感，但在具体的措施面前，却显得苍白无力，如建立基层员工的培训成长体系，基层员工的激励报酬体系，基层员工的福利体系，责任与报酬机制等制度或管理体系，都是在企业的激励机制中被忽略，而且是缺失的一块。
基层员工是真正创造价值的实践者，尤其是基层的班组长，既是业务或技术的能手，又是最基层的管理者，对客户、生产、营销、服务、物流、采购、研发等一线的情况最为了解，是掌握企业的战略到具体落实实施的关键人物。
正因为太过于用远景去激励基层管理者，所以很多的班组长在谈到自己的发展问题时，经常会说：公司经常给我们说有很多的发展机会，但在实际中帮助或提升我们的机会并不多，而且我们的获取资源的能力最有限，但承担的责任却是很重大，特别是基层质量和安全管理部门尤为如此。
所以，我们希望高层领导在给基层管理者们美丽的承诺的同时，切实了解、调查、倾听基层管理者的需求和想法，尽量给他们资源的支持，引发全体员工的重视，因为他们是了解公司各个层面问题，最有发言权的专家啊。
班组管理难题之二：班组层面很难理解企业战略
现在关于企业组织扁平化的论述很多，但实际上愿意主动去尝试的企业少之又少，何况这涉及到企业组织与流程的再造，以及企业利益和资源的重新分配，所以难度极高，成功概率极少，尤其针对大中型企业而言。目前层级化的组织特征决定在企业内部的沟通、决策、执行中必然会遇到很多冗余的环节，沟通的障碍，执行的偏差，总而概之，企业上、下级之间缺乏对企业发展战略规划的共同理解，一方面与组织层级过多有关，另外一方面与内部沟通机制尚未建立或不完善有关。
从企业管理的角度去分析班组人员的现状，我们可以得知，大多班组层面的员工从事更多的事执行层面的事情，每天从事具体的一线操作工作，班组长既是基层管理者，有时也充当操作员工的角色，事务性的工作如果过多过繁的话，是很难有时间和精力来了解公司的战略规划和目标分解。以前我在多家制造型企业工作期间，问过多名操作工及班组长，你们知道公司今年的和5年内的发展规划吗？他们大多数人回答我说：不太了解，认为没有必要了解，只要清楚自己的岗位职责、工作纪律、作业指导书和生产部的相应的规章制度就可以了，同时普遍认为也没有这么多时间去关注这些，认为这是公司高层关注和掌握的东西。
不可否认，在一家企业中，每类职类的员工都有自己的分工，高层做决策，中层做执行，基层做操作为主，企业的发展战略是企业高层制定和决策的，但是我们想过没有，所谓的企业战略在制定出来后，不是给自己或中层看的，而是让基层员工能够理解，能够量化和分解到基层，并且在理解的基础上能够付诸实施，否则这样的企业战略如同空中楼阁。
这需要转变高、中、基层三个层面员工对企业战略的看法，高层的战略意图如何落地，中层是传导和解码，基层是理解和落地，中基层员工的功能和作用是把高层的想法变成现实。
所以，让基层员工也能理解企业战略，并形成独立的业绩与目标管理的分子单元，需要两方面努力：
首先，企业内部要建立相对明晰的战略目标和绩效管理体系。
企业的战略不等同于梦想，在具体执行时必要要有符合SMART目标制定的原则，以便能够在企业的实践中各个层级能够合理分解各自目标，并结合绩效的管理原则，保证战略目标有效达成。
其次，企业内部要提倡一种上、中、下顺畅的沟通体系。我非常赞同以前在国有企业的做法，定期召开全体员工大会，尽管这种会议有时存在效率不高、无针对性的弊病，但我们也要从中看到其作用，一方面可以统一全体员工的思想与行动，另外一方面，让员工及时了解企业动态和阶段性目标，并让员工找到归属感和集体感。当然，限于场地和实际工作紧张的原因，尽管很多企业没有条件和时间把所有员工召集开会或宣导，但可以利用一些变通的手段实现企业高层、中层与基层员工之间的互动，如创建内部刊物，创办企业文化墙、广播站，企BBS、季度/年度高层见面会，直通信箱、定期学习会、直播热线等方式，如果实施到位的话，效果还是可以体现出来的。