增长：企业永恒的主题
　　增长是企业永恒的主题。产品创新、质量改进、战略并购和巨额广告等因素均能带来增长，但成本也相当可观。为了既实现需要的增长又减少这些成本支出，企业正在致力于建立顾客忠诚。成功地影响人们的意识，赚到钱的同时减少顾客流失，这就是客户关系管理的目标。
　　残酷的事实下，企业要留住客户是需要一定的技巧，毋庸置疑，企业在与客户建立关系时，难免遇到以下8个残酷的事实。
　 （1） 我们处在客户支付一切的价格链中。今天的晚餐谁买单？这是经营中每时每刻提出的问题。答案是：客户。不管是直接客户、向供应商购买备件的制造商，还是向制造商买产成品的代理商，每一个环节中客户都是支付一切的。
　　（2）客户不想购买我们出售的商品。代理商出售机械设备、附件、服务和零配件，对代理商来讲每一项都是创造收入的产品；相反，同样的项目对客户来讲却是降低盈利的费用，从这个意义上来讲，客户想购买的和企业想销售的不一样。
　　（3）并不是所有价值链中客户都得到真正的关注。在价值链中大概存在3种关系，第一种是短期的贸易关系，不管是制造和部件供应商、制造商和代理商还是代理商和客户的关系，传统意义上讲他们关系很简单，都是通过谈判从供货商得到有竞争力的采购条款，与此同时和下一个客户谈判以取得非常有利的销售条款。从精神上讲，客户没有得到真正的关爱。第二种是伙伴关系，即合作关系，这是传统关系的延伸。双方经过沟通，真诚相处，建立双方的信心、信任、尊重和忠诚度。这种伙伴关系是不是在价值链中对客户有真正的关爱呢？回答也是否定的。第三种是真正的对客户的关注体现在“延伸的企业中”。在这种关系下，企业真正了解客户的运营，通过为客户增值建立核心竞争优势。
　　（4）客户所关心的和企业关心的不一致。客户关心什么呢？从供应链讲，客户不管做什么，比如水泥厂生产水泥，每吨水泥有销售收入，有运营成本，因此他关心的问题包括融资成本、操作手成本等，如何利用设备以最低的成本创造最高效益；而制造商关心的是设备性能和生产率如何。客户真正需要的是如何实现增值，而制造商的产品结合代理商网络，才有机会向客户提供更多的增值。
　　（5）客户所惟一的需求是解决方案。以最低的成本、最短的时间，把需要解决的问题解决掉，客户的需求就是这么简单。而企业需要做的，就是从机械设备、融资、维修、服务、零件、设备处置和咨询等多方考虑，为用户提供全面的解决方案。（6）失去客户的代价巨大，替代客户是一个挑战。做一个简单的数学推导：假设企业有100个客户，保证每年有80％老客户继续购买产品，5年后，企业将损失67％的客户（在没有新客户的情况下）。代理商和制造商是不是有一套体系来衡量公司客户的回头率？在留住客户上下功夫了，还是一次性的买卖？这对研究客户关系是尤为重要的。失去顾客的代价是什么？今年，甚至今后的5年、10年也不能从这个客户获取任何盈利；其他客户看到或者听到这家客户所做出的决定，产生的公共影响，很可能成为竞争对手攻击你的利器。相对而言，新增客户比维系老客户更具有挑战性。新增客户为什么费时间，是因为销售人员要认识客户主要人员，了解客户的问题，了解客户设备的应用领域、运营及需求、客户的行业，最后才能确定目标，制定方案。而这个过程的时间成本显然是非常大的。
　　（7）每一个客户是不一样的，没有一种方法适用于所有行业的市场。我们要分清客户的类别，设备所有者还是购买者，是经理还是操作者；是现有客户、目标客户还是潜在客户；是政府客户、国营企业、大型承包商还是自买自用客户；客户关心的是产品的价格、性能、生产率还是声誉；客户购买设备是用于采矿、挖掘、重型建筑还是一般建筑等，这些问题都必须弄清楚。
　　（8）设备本身是必要表现，服务是充分条件，“事在人为”。真正搞好客户关系，了解如何将客户关系建立在公司运营各个环节中，不是简单地依靠软件就可以完成。如何满足客户需求，如何向客户提供整体方案，如何留住客户同时赢得新的客户，如何使企业的人员成为客户心目中业界最好的？这些都“事在人为”。企业要努力使客户、销售人员、代理商和制造商的利益相一致，换句话说企业的销售人员是不是有清晰的职责、丰富的知识及良好的动机，是不是掌握了恰当的时机。
以客户为中心
　　中国龙工作之所以有这样的发展，一直秉承“以客户为中心”的营销理念，中国龙工的发展壮大是建立在积累客户价值的基础上的。 　　
　　伴随着快速发展，龙工建立了大营销概念。市场和销售总公司是龙工的核心，而销售总公司各个部门核心就是客户，龙工每一个岗位所做的工作必须要围绕最终购买你产品的客户。由此联想作为我们的代理商，各个公司是否也可以借鉴这个理念，不单单是战斗在一线的工作人员面对客户，而是每一个工作人员都建立与客户的联系。
　　围绕大营销理念，十几年来，龙工在管理中关于代理的机制，始终坚持一大原则和三大优势。
　　一大原则是代理制原则，永远不搞直销。三大优势，即龙工不管做什么产品，都必须具备质量优势、服务优势和性价比优势。具备了三大优势后，代理商才有实力和信心去帮助制造商拓展市场，才有能真正意义上处理好客户关系的基础。此外，推行“感情+管理”的模式，在倡导“龙工大家庭”的指导思想下，与代理商形成“有情有义有利，同心同德共赢”的合作氛围。
制造商在自己不断发展壮大特别是快速发展的同时，必须关注如何能够与代理商共同成长。更重要的是，制造商要在代理商发展的不同阶段了解其不同的需求和战略，以及下一步的发展规划。客户关系管理方面，制造商必须承担关注终端用户终身价值的主要责任，从政策、产品、技术、服务等方面给予代理商最大的支持与合作。客户关系管理的核心是客户对其所使用的产品是否放心，如果能够积极调动各个代理商现有的资源，让客户购买产品后感觉到真挚的情谊，久而久之，势必在代理商周围形成比较稳定的、忠诚度极高的用户群，市场将更加开阔，利润的获取自然水到渠成。
　有的老板认为，自己公司的CRM就是LGD，即Lunch（午餐）、Golf（高尔夫）和Dinner（晚餐），现在上马客户关系管理系统的时机还远没有成熟，因此公司的客户关系主要还是靠传统的方法来建立和维护，而且目前也维护得很好。的确，CRM的重要目标是提升客户的忠诚度和满意度，而客户忠诚度的培育离不开公司在客户身上的“感情投资”。没有CRM系统的客户关系管理可以做，但拥有CRM系统的客户关系管理可以做得更好。不同的企业可能会有不同的做法，但是，当企业规模发展到一定程度，企业就需要靠制度、靠规范来维护与发展。此时，企业的客户关系管理决不能仅仅依靠“感情投资”来完成，而需要利用先进的IT技术，建立客户数据库，并运用现代的数据分析技术，强化对数据的分析与处理，从而提炼出一些对公司真正有意义的信息，为公司的营销和服务决策提供支持；同时，企业还要通过对客户行为的分析来为客户提供个性化的定制服务、定制营销信息等。一句话，未来的企业“感情投资”和“CRM信息系统”一个都不能少。
　　客户和员工的关系＝博奕的关系
　　客户和员工不是天远的上帝，而是相互博弈的关系。博弈的理论用到天远的发展过程中，则具体表现为选择和保卫。天远不认为客户是培养起来的，而是经过代理商选择的；而作为工程机械代理商，我们又必须时刻懂得保卫自己。
　　博弈是在商家的利益和客户利益的之间进行的。两者的利益有共同的地方，形式上非常相似，都可以归纳为“物有所值”，但是内涵却不一样。商家的“物有所值”可以理解为“优质优价”，而客户的利益可以理解为“物美价廉”。物美价廉是指客户对于产品会做出“好品牌、高质量、优服务”的评价。服务的内容包括：售前服务（顾问式的产品推荐）和售后服务（零件、保养和维修等）对产品的推荐和销售。
　　在这样博弈的过程中，我们可以做什么呢？一个是增加零件库存量，加大员工培训。我们还可以保证什么呢？积极工作态度，有效的调查指挥，合理的员工收入。天远集团自己开发了一套ERP软件——工程机械商务智能系统，是为天远量身定做的博弈工具，管理天远与员工以及客户的关系。系统包括挖掘机管理系统、服务车管理系统、市场信息管理系统、短信报价系统、个人桌面系统、数字化人力资源系统、配件全呈条形码管理系统、销售计划管理系统、服务计划管理系统、销售呼叫中心、客户管理系统、物流管理系统和服务管理系统等功能模块。