战略是什么？当今企业界用得最多最滥的词就是战略。企业生产经营、管理、竞争、产品营销、投资、转型、全球化、利用信息技术等几乎企业活动的每一个领域都有战略。另外，还存在长期、中期、短期战略划分以及整体和局部战略之分。这是对战略的亵渎和滥用。在竞争性公司中，通过对各项力量、核心竞争力或关键资源的具体化分拆使用，希望或用来解释成功，必将形成误导。企业希冀技术领先这个单一要素的战略能获得成功，其结局往往是短暂的胜利。或者企业在每个活动层面都制定所谓的战略，其结果是企业目标和方向模糊不清，全都是市场的口号，根本经不起竞争的考验。没有战略或多个战略就是不明确，不可避免的结果就是“跟着别人走”，或防御性地安排经营活动，由此导致企业内部各个职能不一致，组织不协调，经营活动相互隔绝，无法彼此适应从而丧失互补性。战略必须是唯一的、整合的、整体的。

　　对增长、利润的追求是非常诱人的，因为它是实在的而且是可行的。在过去的几十年里，管理者一直承担着日益增加的压力，尽最大努力去实现可见的，可量化的业绩提高。报刊、电视等媒体提供的信息都是关于其它公司在干什么，利润多么可观，强化了最佳业绩的心态。陷入经营有效性竞争之中的管理者，不知不觉地就不知道需要有一个战略。

　　一般说来，对战略的威胁被看作是来自公司外部，因为技术或竞争者的行为在变化。但实际上对战略的威胁却是来自公司内部，一个良好的战略会被竞争者的误导性观点、组织的混乱，尤其是增长、利润额的期望所削弱。

　　公司回避或模糊战略选择还有以下几个原因。管理者尽可能的模仿其竞争者的行为；传统势力强大；错误的观念，如一些管理者错误地理解“以顾客为中心”而认为必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都作出反应；缺乏整体观念及识别战略的洞察力，因为选择战略是一件很可怕的事情，公司必须根据战略重新安排经营活动，而且必须重新调整组织及生产体系。没有进行选择就回避了因坏选择而受指责的风险。

　　追求规模、追求增长，企业在这一过程中往往最终模糊了战略。因为战略似乎在限制增长。例如，为一个顾客群服务而排除其它，对收入的增长就有可见得到的限制。管理者不断地采取渐进的措施来克服那些限制，扩大目标客户群或增加产品，却使公司的战略定位日趋模糊不清。最终，增长的压力或目标市场的明显成熟导致管理人员扩大战略定位，增加生产线、增添新品种，模仿竞争者的流行的服务，模仿加工方法，甚至进行收购。由此降低了自己的形象，最后转向价格促销。更多的收入增加是安慰性的，利润却不断地下降。

　　管理人员不能作出选择，落入增长的陷阱，对战略愈加模糊，所以公司致力于新一轮规模扩张或妥协。最后竞争对手或市场打破周期，结果是合并或缩小规模，公司又重新回到原来的定位上或破产。中国家电行业正走在这条道路上，其结局也是显而易见的。包括长虹、康佳、创维、TCL等众多公司屈从于“容易增长”的诱惑，增加热门的品种，流行的产品或服务，不可避免地忽略了使之适应战略。

　　如何才能避免上述陷阱？那就是集中精力加深战略地位而不是扩展和损害它或模糊它。我们在此提出两种解决方法。一种办法就是通过提供让竞争对手以现有基础不可能或耗费很大才能模仿的产品或服务，又不影响现在的经营活动体系。简而言之，企业管理者可以检视以下问题去发现这样的战略：哪些经营活动、哪些产品种类、哪些竞争形式是可行的？我们的经营活动的互补性如何？哪些要素组合耗费最小？第二种办法就是要使公司的经营活动更加突出，增强适应性，并且与看中这种定位的顾客更好地交流该种战略。

　　战略就是公司通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。一个成功的战略取决于做好许多事情，不仅仅是几件事，并且保持它们之间的一致性。战略的本质就是竞争优势来自于公司完整的动态系统，而这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力、技术和资源的适应性的互动过程所构成的。

1、差异化

　　任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其它竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。这种差异化的价值，成了衡量某个竞争者未来的兴旺程度和生存前景的尺度。一家公司只有形成并保持差异，才能战胜其竞争对手。公司必须为顾客提供更多的价值或以较低的成本创造可比性的价值，或者两方面都做到。最终，公司之间在成本或价格上的所有差异都从必需的数以万计的创造、生产、销售、运输、产品的活动中体现出来，或从提供诸如为顾客送货上门及培训雇员的活动中表现出来。在20世纪80年代，日本公司可以同时降低成本和提高质量，日本公司以这种差异化对西方公司进行挑战，并战胜了竞争对手，取得了举世瞻目的成就。

2、战略必须建立在独特的一体化经营活动上

　　竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着公司必须选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。在有明确定位的公司中，战略的主题能够易于识别，并通过一系列相联系的经营活动予以实施。

很多公司在经营有效性上取得了十年的可观收益后，就出现了收益递减，开始遭受持续的低利润之苦。这表明公司单靠某个或某几个要素，如成本、质量、管理或技术等确立的战略是无法建立长久、持续的竞争优势。根据新的理论信条，竞争对手很快就能模仿任何市场定位，因而竞争优势至多是短暂的。如果把经营活动作为竞争的基本单位，战略定位的实质就是选择一系列与竞争对手不同的经营活动，不同的定位需要不同的产品安排，不同的设备，不同的雇员行为，不同的技能以及不同的管理体系。一个竞争对手模仿一系列连结成一体的经营活动，要比单纯地模仿一个特殊的销售方法，模仿一项加工技术或复制一套产品品种要难。建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在各项活动上的战略定位更具持续性，并加大了模仿者的风险。看一看下面这个简单的例子，竞争对手能模仿任何一种经营活动的概率要小于一，那么概率合成很快使在整个体系上模仿就极不可能（模仿两项活动的概率合成0.9×0.9=0.81；模仿四项活动的概率合成 0.9×0.9×0.9×0.9 = 0.66；模仿八项活动的概率0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9 = 0.436 … …）。竞争优势既然是在公司经营活动的整个体系中产生，各项经营活动的竞争价值就不能从体系或战略中分拆开来单独使用。公司应该将战略置于与众不同的经营活动中，并使这一体系的链条更长更紧凑，把模仿者排除在外。

3、战略的适应性及可持续性

　　战略的适应性是指公司的各种经营活动与总体战略之间保持简单的一致性，并且一组经营活动是相互加强、优势互补。经营活动间的协调及信息交换消除剩余并减少损耗，这是努力最优化的最基本形式。大量经营活动中的战略适应性，不仅对竞争优势是基本的，而且对保持竞争优势的可持续性也是基本的。这样的战略定位，通常是难以从公司的外部解开的，因而很难模仿。即使竞争对手能识别相对的相互联系，他们也难以复制。获取适应性是很困难的，因为它需要在大量相互独立的单位中将决策与行动一体化。一个试图模仿一个经营活动体系的竞争者仅靠模仿一些经营活动而不模仿整体就会毫无所获，经营非但不能改善，而且还会下降。

　　一项经营活动的改进会有利于其它经营活动，当经营活动相互补充时，它们在战略及实施上的优越性就会聚合优势并抬高模仿者模仿的障碍。

　　战略定位的含义必须有十年或更长的时间，而不是一个单一的计划周期。如果使组织建立在长期战略的竞争力及技艺上，持续性就会促进单项经营活动的改进，提高整个经营活动的适应性，效率更高，效益更好，并强化一个公司的特性。

　　战略的持续性并不意味着静止的竞争观。相反，公司必须不断地扩大其独特性，保持差异化，加强其经营活动的适应性并创造价值。实际上，由于顾客、技术、环境发生变化，常会出现新的战略定位。在很多公司中，领导者退化到精心安排经营改善及交易上，无暇关注战略。领导者作用的核心是选择战略，确定和说明公司的独特定位，作出定位转换，并在经营活动中创造出适应性。

　　只要考察一下西方企业发展史，三·四律灵验无比。用之于中国企业，我们认为在未来几年里，规模巨大的行业里肯定只有三个大公司存在，这意味着行业里大量的公司不是合并就是倒闭。回顾二十年来的历史，最初，生产经验和成本核算至关重要。现在随着市场的成熟和消费者的基本要求的满足，市场营销比生产更重要。竞争要素组合在变化，企业也必须随之进化。中国加入WTO的时间表已经确定，全球化和知识经济风起云涌，势不可挡。企业生存和发展的环境变化多端，技术进步的速度在加速，市场变得更加捉摸不定。所有这一切表明竞争格局的变化将主要由战略来引发，企业要想适应这种环境，就必须掌握战略竞争的方法。学习和选择已经成为领导者最优先的任务。 <