在代理商和销售人员的眼里，什么是大客户，什么是小客户？大小客户根据一次采购量的多少区分似乎已经是很容易的事，大小客户的待遇也会因此有很大差别。然而是否可深挖一层，一次大型采购的满意与多次小型采购的忠诚也是大小客户的区别？由此对工程机械的客户管理提出了更细致的要求：将忠诚度纳入大客户的考查……进而，按照不同客户价值主动地制定相应的服务策略，刺激大客户更忠诚、小客户努力变成大客户，将客户管理变成动态的销售刺激，而非仅仅是一本台帐。
客户甄别的方法
把客户加以甄别并实行分类管理是实施有效客户管理的前提，也是提高客户管理效率的关键，更是对客户实施有效激励的基础。如何理解“大”、“小”客户？首先我们应该明确客户的两个类别：一个是以个人和家庭为中心的消费品客户；一个是商业客户。在此基础之上，“大”、“小”客户划分问题似乎简单多了。大客户则是指产品流通频率高、采购量大、客户利润率高、忠诚度相对较高的核心客户；而小客户则是指那些采购量小、产品流通频率低，并且顾客利润率低甚至为负值的客户。应该注意，在定义大客户时强调“忠诚度”，而非目前企业在营销中所经常提及或加以测试的“客户满意度”。客户忠诚度的获取要立足于客户满意度，也就是说客户忠诚度的获得要立足于一个最低的客户满意度水平，在这个水平线下客户忠诚度会下降；在水平线上的一段范围内，客户的忠诚度不会受影响；但满意度达到一定高度，忠诚度才会大幅提升。同时，66%—85%的客户虽然已经流失但仍“满意”，但这绝对不是“忠诚”。因此，在此大胆地把“忠诚度”作为衡量大客户的一个因素具有实际意义，能够让企业分清谁才是自己的真正“上帝”。根据国际著名的管理咨询公司——贝恩公司的研究结果，客户忠诚度每提高5%，企业的利润就会有45%—90%的提升。
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根据经验，企业在区分“大”、“小”客户的时候，更容易为一些表象而迷惑，容易走进以下几个观念误区：
一、把大量消费的团购理解为大客户。
二、把需求量大的重复消费客户作为大客户。
客户管理的关键
很多企业都采取分类管理客户的方法。为使客户分类更加规律化，不妨把客户划分为关键、重点、一般、维持、无效客户等几个层次，以分别制定不同的销售和服务政策并提供差异化管理。这样划分具备科学性与合理性，试想一下产品、服务等都可用“质量”来衡量，客户又何尝不可用“质量”来衡量呢？至此，我们可以发现客户以“大客户”、“小客户”划分依据和标准不足，并且在实际操作中并不利于客户管理，也满足不了以“利润”为中心的客户管理。但是在现实经营中大客户确实存在，因此本文在以“提供利润能力”这个中心下，近似地把两种客户分类的方法联系起来，并做整合：
下面是不会创造负利润的客户数量金字塔和客户利润提供能力倒金字塔，体现了客户类型、数量分布和创造利润能力之间的关系：
实施客户管理抓“大”放“小”
实施客户管理，要防止走两个极端：
一、不要因为客户“大”，就丧失管理原则。企业为“维护”大客户而过度地让步、丧失商业利益原则，就会把大客户变成企业的“包袱”，这个包袱甚至比竞争对手通过竞争导致客户分流危害更为严重。
二、不要因为客户“小”，就盲目抛弃。在作出客户取舍前，我们有必要研究小客户的潜力，或者说潜在价值，如果具备潜在价值就有必要培育，力争把其培养成大客户。否则，看似丢了一个“芝麻”，实际上则是丢了一个“西瓜”，这也是客户管理的大忌。
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抓大放小的要点
实施客户管理的抓“大”放“小”，并不是简单策略层面上的事情，从两个方面来分析抓“大”放“小”操作中应注意的问题：
一、精心抓“大”。即牢牢抓住那些能够为企业提供80%利润的核心客户，即关键客户和重点客户。但是，大客户管理总是充满了麻烦，大客户为企业的“稳定”埋下了很多“隐患”：
1、大客户叛离。
2、大客户“另起炉灶”。
3、大客户市场管理难度不断加大。
4、大客户可能会“店大欺客”。
5、大客户的服务成本不断攀高。
6、大客户给企业经营带来资金风险。
7、大客户的经营惰性容易贻误企业发展。
上述问题的存在，使企业在管理大客户时必须采取一种“危机管理意识”，因为大客户的任何变化都有可能危及企业生产经营，甚至产生危机。对此，建议采取以下措施：
1、增强企业、品牌和产品影响力。
2、建立稳定的渠道战略合作伙伴关系。
3、采取良好的合作模式与合作机制。
4、采取更加科学的大客户管理技术。
5、不断为大客户创造增值服务。
二、慎重放“小”。企业放“小”并不是随意或简单地把小客户甩掉，其实甩掉的只是没有潜力的非赢利客户，或者说无效客户。同时，企业只能间接地、变相地“裁减”小客户，而不是直接拒绝提供产品或服务，同时要注意下述问题：
1、有时不得不考虑市场占有率。
2、要充分考虑媒体、行业协会等社会力量介入的可能性。
3、不要直接把低价值或无效客户“拒之门外”。
4、对客户潜力进行评估。
5、要学会珍惜老客户。
6、客户选择先期“把关”，放弃任何客户对企业都是有价值的想法。
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7、建立客户档案，长期跟踪。通过客户档案，动态地分析客户，而不是静态地分析客户。
客户数量已经不再是衡量企业获利能力的最佳指标，因为客户质量已经把客户数量指标在一定程度上给否定了。现在看来，企业经理人们应该下大力气抓的已经不再是产品组合或服务组合，更不是人事或部门组合，而是客户组合，这个组合才决定企业的价值和所有者（如投资人、股东等）利益。
客户：抓“大”也放“小”
2008-11-19 浏览:280