众所周知，只要有生命的地方就会有矛盾产生，矛盾一旦处理不好，或者扩大，都会产生很不好的后果。
　　营销是一个离不开人的过程，自然也离不开矛盾，有些企业能持续发展，有些企业迅速倒闭，很大程度上处决于矛盾处理的结果。

　　有些企业的领导不但不能有效的处理矛盾，反而经常在企业内部制造很多矛盾，结果导致“内忧外患”，运营艰难。

　　比如某知名企业的老总，曾在企业调整期间，企业运作较为艰难且外部竞争压力很大的情况下，急于规范驻外员工的行为，坚决提出一条“不准家属随军”，甚至用了一个很形象的比喻来形容驻外员工带家属：“象一个鸡婆娘（母鸡）带着一窝鸡崽子，搞得乱七八糟！”。top-sales.com.cn结果在员工大会上隆重宣布后，本来“热火朝天”的会议场面，一下冷到冰点。会后不久，有很多员工提出辞职。

　　我且不论“家属随军”是否正确，但这位老总英明一世却没搞清楚以下问题：

　　1、企业正处于调整期，面对的压力很大，尤其是内外部的矛盾本来就很多，此时提出这一规定，无疑是火上浇油。

　　2、驻外员工本来就比较寂寞，感觉很“飘”，加之企业正处于调整期，市场运作和管理方式都在改，员工面临的压力很大，很多家属是为了让他们安心工作，做出更好的业绩而放弃工作，到身边去照顾他们；有些甚至把小孩都转到驻地上学了。突然提出不准家属随军了，驻外员工自然不能接受。

　　我个人认为，有艺术地进行矛盾转化和矛盾利用，不但可以消除影响企业发展的不良因素，增强团队凝聚力，甚至可以激发团队的斗志。

　　以上面这个老总为例，如果换成另一种说法可能效果不一样：“现在公司正处于调整期，这次的调整关系到公司未来的生存和发展，而且××品牌等竞争对手就对我们虎视眈眈，更需要大家集中精力完成公司的调整工作。但目前发现有部分随军家属没有规范自己的行为，在一定程度上影响了公司形象和驻地工作，对此公司做出如下规定：1、办公和住宿必须严格分开，上班期间家属不得进入工作区；2、城市经理以上级别人员才允许带家属；3、能迅速完成公司调整目标和完成冲刺销售目标的，予以奖励一个家属的住房补贴，按该员工的补贴级别，按月核算，年底平衡。”这样一来，既能规范驻外员工带家属的行为，又让员工感激公司对完成冲刺目标的进行一个家属住宿补贴奖励，不但不会反感，而且会拼命去完成调整任务和销售冲刺目标。

　　伟大主席毛泽东是一个营销高手，很会制造矛盾、转化矛盾和利用矛盾。

　　在最初阶段，毛主席提出“打土豪，分田地”，制造了“土豪”和农民的矛盾；分完土地后，“土豪”肯定要把被分的土地夺回来，而这时共产党和农民都是弱势群体，面对“土豪”的反扑，毛主席又提出“武力保卫革命成果”，就出现了“父母送儿参加红军”、“妻子送夫参加红军”的场面，从而也使共产党在一无所有的情况下迅速拉起了一支“革命军队”。

　　在抗战时期，面对国民党的打压和日本鬼子侵略，毛主席有艺术的扩大“日本鬼子侵略”这一外部矛盾，提出“民族利益高于一切，国家主权高于一切”，迫使国民党放弃与共产党的内部矛盾，一致抗日。同时，毛主席又提出以“国民党的正规部队做前锋，共产党的游击队做后卫”，的条件，并四处宣传，让老百姓认为国民党的部队打正面战场是理所当然的事，让蒋介石陷入“打日本的话就会被消耗实力，不打的话就会被共产党和老百姓骂”的两难境地，迫于后者的考虑，不得不接受打正面战场。这为共产党的生存和发展赢得时间。

　　此类的例子很多，不一一列举。

　　就矛盾而言，我们习惯上分为“内部矛盾”和“外部矛盾”两大类，根据“此消彼涨”的千古定律，当“内部矛盾”大于“外部矛盾”时，就产生内乱，当“外部矛盾”大于“内部矛盾”时，内部就会团队一致、奋发图强。

　　我个人认为，要完全消除“内部矛盾”是不可能的，我们所能做、也应该做的就是尽量弱化“内部矛盾”。因此，如能有效的把内部矛盾的压力向外部矛盾转化，也就是让外部矛盾大于内部矛盾，就能有效的弱化内部矛盾，形成内部团结一致、奋发图强的局面。

　　因为人的不满足感，任何团队成员都有可能对现有的工作环境、薪资待遇等不满意，甚至对企业管理制度不认同，甚至对直接领导有意见等等。而企业和企业的管理者虽然也想实现“以人为本”，但常常因为各种条件的制约，无法悉数满足员工的需求。

　　例如今年3月份以后，奶粉行业各品牌相继涨价，接着肉价凭空上涨80%以上，引发所有行业的产品和服务价格上涨，而各企业的薪资方案是年初就制订好的，很难在中途进行变更，结果导致“什么都涨，就工资不涨”的局面。员工的生活压力越来越大，对企业开始产生诸多不满，也就意味着巨大的矛盾已产生。

    这时，如果企业的管理者不能有效的转化矛盾，将导致团队崩盘。在这种情况下，光靠对员工做出解释工作是解决不了问题的。我个人认为，这种情况下企业的管理者至少可以采取三种措施：一、最大限度突出外部矛盾，或者制造外部矛盾，让员工感觉到企业面临“倒闭”的风险，和由此而将给员工带来的更大的压力；二、对低绩效的员工进行清理、淘汰和通报，同时告诉团队，企业现在没法加薪，是因为这些低绩效的员工影响了业绩，导致企业营利状况不佳。把矛盾指向低绩效的员工；三、对员工做出愿景规划，如“只要完成××任务，明年工资一定上涨30%，而且年底完成任务的员工每人一个不低于××的红包。”；如果企业目前工资水平与行业差距太大，最好进行即时激励，如“从下个月开始到年底，凡是销量目标和利润目标都完成冲刺任务110%以上的，奖励2000元/人，没完成必保的处罚500元/人，每季度有两个月没完成必保的予以淘汰。”等，在给员工激励时，别忘了要制造优秀员工和低绩效员工之间的矛盾。

因此，管理者在面对矛盾时，可以考虑采取如下几方面的措施：

　　一、突出外部矛盾，且让员工感觉外部矛盾威胁到企业的生存和员工自身的发展。也可以制造一些外部矛盾，比如让一个卖场导购人员和竞争对手的导购人员吵一架，然后把事情放大，在全公司宣传该竞争对手对我们发起了挑衅和攻击，发动所有员工向该竞争对手发起全面反击，为该“优秀导购”“报仇”。

　　当然选择竞争对手时最好选择同一个档次的竞争对手，最好是国产的，实力跟自己差不多。

　　二、把内部矛盾所产生的原因归结到某个点，这个点可以是外部的，也可以是内部的，而这个点是可信的，也是可以通过团队努力所能解决的。如上面所述的员工感觉待遇低而产生的矛盾，管理者把暂时不能加薪的原因归结于当前营利不理想，再把当前营利不理想的原因归结为低绩效员工的存在所产生的后果；在一定程度上可以引发优秀员工对低绩效员工的“痛恨”，也引发“低绩效可耻”的共同认识，促使员工努力成为“高绩效员工”。

　　三、可以有艺术的在企业内部各区域之间制造矛盾，挑起“窝里斗”，形成“内部竞合”。比如利用增长速度快的区域刺激其他区域，“××经理，××区域的××经理说有信心在半年之内超过你这个区域呢！”，或者当着几个区域经理的面问其中一个区域经理：“××经理，听说你今年想超过××区域呀？我看不一定吧？”，或者通过第三者传播“××经理说今年要对××区域进行绝对‘盖帽’呢，太牛了！”等等，发起内部挑战。亚华乳业的营销老总马文斌先生在这方面就是绝对的高手。

　　这样一来，可以在一定程度上将矛盾进行转化或利用，从而最大限度的弱化影响企业发展的内部矛盾。

　　但是，在制造矛盾、转化矛盾和利用矛盾时要注意以下几个方面：

　　一、不要把矛盾往公司高层或总部“转化”。有些企业中层管理者遇到矛盾了，经常说的一句话是“我能理解你，但是我也没有办法，这是公司总部的原因。”或者“我是想帮你，但是××老总不同意呀！我也没有办法。”等等，结果导致员工对公司或对公司领导“一肚子的火气”。

　　二、所转化的矛盾不要让员工产生畏难情绪，更不要“长他人志气，灭自己威风”。例如要让员工向某竞争对手发起进攻，千万不要在企业还不是数一数二时把国外某强势品牌做为竞争对手，也不要突出竞争对手的投入力度如何大，促销品如何多等。

　　三、制造“内部竞合”矛盾时，尽量不要太伤别人的自尊，可以表示怀疑，但当该员工提出“不服这口气”的时候，一定要表示“我对你有信心，如果你的销量达到××万时，我给你支持。”的肯定。

　　我个人的观点，并不是要企业不去管员工的基本需求，一味的去玩什么矛盾，而是建议管理者在当前的条件无法满足员工的需求时，尽可能有艺术的通过制造矛盾、转化矛盾和利用矛盾来促使团队保持一致，保持足够的凝聚力和向心力。

　　补充一点，我非常敬佩共产党在和平年代所提出的“警钟长鸣，不忘国耻”，同时也敬佩“发展就是硬道理”，更敬佩“构建和谐社会，解决三农问题”。任何企业管理者始终不要忘记“企业以人为本”，有了好的企业文化，有了好的团队，就算现在再艰苦，再困难，也能把企业发展壮大！