在全球经济的大背景下，中国经济一直处于曲折的螺旋式上升态势。在这种曲折的螺旋式背后，催生了中国的新经济环境。在这种新经济环境下，物价、消费者信心指数和消费购买力成为了最活跃的因素，这些经济决定性因素的活跃，使得诸多企业的经营要素处于不断的变化之中，企业的传统经营资源处于不可控，经营环境和运营体系不稳定。这些都是大部分中国企业所未有的经历，也是中国企业经营中最薄弱的环节。企业的经营开始在迷乱的挣扎中摇摆，而大多数企业会习惯性的选择保守经营，认为只有收缩才能规避风险，实现平稳过渡。这种思维模式下，企业的营销更是无所适从，于是，企业的营销也顺理成章的开始过冬。
 
     是这样的吗？笔者认为不尽然，绝不能一概而论。当所有企业的经营环境变化，经营要素不稳定，对于一部分企业来说是挑战，是困难，或许是坏事。而对于另一部分企业来说，就是机遇，是件好事。
 
     1997年粮油物价风，一路狂舞的“一龙二象”
 
     众所周知，97年中国粮油市场遭遇了一场物价风，绝大部分方便面企业在这种突如其来的风波面前乱了手脚，他们一边看着原材料价格不停的上涨，一边不停算账，测算自己的利润流失了多少。最后大部分方便面企业顺势采取了收缩保利润的经营策略，暂停了市场开发，砍掉了有量无利的策略性竞争产品，取消了促销费用，甚至还压缩了销售人员编制。
 
     但有两家企业逆道而行，他们就是华龙和白象，在当时，华龙和白象是方便面产业中的两个成长型企业，甚至还处于方便面产业的第三梯队，无论是规模还是品牌都无法与当时方便面的领军企业康师傅、统一、华丰、龙丰、南街村相提并论。而华龙和白象从这一轮物价风中看到威胁的同时也看到了自己的机会，因为方便面产业处于快速成长期，消费和市场份额也在迅速增长。而物价的上涨是周期性，况且这次物价上涨的幅度只吃掉了企业利润的一部分，且成长期的产业利润是非正常利润，产业实现快速成长的过程就是竞争导致利润不断缩水的过程，现在能赚取多少利润不是最主要的，最主要的是通过迅速提升规模和产业地位为企业赢得赚取利润的能力。他们认为，只要能够在一定的周期内承受成本的压力，看到产业正常利润，暂时放弃产业特定时期的非合理利润，这远远超出了战略上的意义。而是为企业赢得一个全新的未来。
 
     在华龙和白象的眼里，过去投入10%的费用也难以拿下的市场，现在其他企业收缩了市场投入，而自己只需要维持原来的投入或者略微再投入3-5%就能非常顺利的把市场拿下了。这就是后来他们总结的“正负差原理”，即当竞争对手加大投入的时候，你的市场投入就被稀释了，只有大于竞争对手的市场投入你才有效果，当你的投入低于竞争对手时，你的投入就打水漂了；而竞争对手收缩的时候，你只需要维持或略微加大一点就能胜出，少投就意味着多赚。
 
     当然，企业也战略性的预测了企业流动资金问题，在流动资金管理上采取了两大措施，一是加快市场资金的回笼，取消了货到付款的政策，实行先款后货，款到发货。同时有出台了预付款奖励政策，甚至让市场支持与货款支付方式挂钩，这些措施不仅为企业带来了大量的流动资金，还减少了资金风险，改变了整个行业货到付款的支付方式；二是在采购规模翻番的同时，对供货商采取了定期定额支付的方式，与主要原材料供货商签订了战略联盟协议，把供货商的信用额度在现有采购额度的基础上争取到最大化。由于其他方便面企业采购额大幅度减少而导致供应商自身的产能过剩，甚至停机停产。而华龙和白象的采购额却大幅度攀升，似乎也看到了这两家企业的战略意图，非常愿意给予配合。
 
     在逆向战略思维的指导下，华龙和白象迅速采取了积极的市场拓展政策，华龙迅速的在河北市场崛起，白象一举拿下河南和山东市场，同时两家平分了山西市场。接下来，两家又异曲同工的向市场投放策略性竞争产品，白象推出了“白象100”，而华龙推出了“小康家庭100”。并且这种另类的行为产生了连锁反应，一时间他们在业界的名声大振，很多对手的经销商纷纷寻上门来。这两家名不见经纶的企业却借机实现了快速成长，坐上了方便面产业第二梯队的金交椅。同时，这种跳跃式成长实现的经营规模也迅速化解了企业采购成本上升的不利因素，还大大降低了企业的固定费用，从另一方面为企业赢得竞争优势。
 
     而当时处在领导品牌的华丰、龙丰、熊毅武、南街村等方便面企业采取了收缩保利润的经营策略，这些企业首先向客户追加了运输费用，比如：凡是超过500公里的运距，超过部分的运费需要有客户承担；其次是取消了原有的通路促销支持。甚至砍掉或压缩原来的策略性竞争产品。这些企业确实保住了当时的利润但却丢掉了市场份额和市场地位，同时也失去了原有的产业地位，在没有规模上的优势之后，企业的产品缺少市场竞争力，又被新兴的华龙和白象开始在市场上围攻和包抄，结果企业节节败退。
 
    或许这些企业的一蹶不振，逐步萎缩，直至今天面临退出的局面，还另有其因；当然，今天的华龙和白象成为了方便面企业的领军品牌，也另有其因。但同一时期选择不同路径的不同结果，从此成为了两类企业的分水岭，也会让我们引发许多的思考吧。
 
    2003年物价风，风中起舞的斯美特
 
    2003年是中国粮油市场物价最不平凡的一年，在这一年里，粮油价格连续数次上涨，甚至这种风波一直持续到2004年的3月份，整体粮油价格水平上涨20%以上，加上石油价格上涨导致塑料包材上涨。那一年，中国方便面企业有近半数的企业关门停产，甚至倒闭。大部分方便面企业以“保命”来形容自己的经营策略调整。而当时的方便面企业斯美特，却临崖起舞，采取了不要命的玩法。这是为什么？
 
    2002年的斯美特，年销售收入不足3个亿，在方便面产业中仅处于第三梯队，相对于大多数方便面企业而言自身并没有什么优势。按说在面临如此强大的经营压力面前，也应该选择保命的经营策略以渡难关。而斯美特却没有这么做，因为他从同行的行动中找到了自己的路径。
 
    相对其他方便面企业采取的压缩费用，收缩市场半径，直接提价或变相提价措施。斯美特认真分析了产业机会，方便面产业的增长逐步趋缓，产业逐步成熟，能保持30%的增长水平不会超过两年，也可以说，这是奋起一搏的最后时机。如果错过了这个时机，或者说这个时候不能成功突围，想实现规模扩张，改变产业地位就几乎不可能了；分析了物价可能上涨的幅度以及自身企业承受的能力，按照当时企业的销售收入和毛利水平测算，企业可如果销售收入翻一番，企业在实现固定费用和变动费用边际递减6-8个百分点，同时销售收入翻番采购成本会维持原来的水平，这样企业在不盈利的前提下，可以再向市场追加9-13%的费用投入；以成长为导向的战略分析了未来规模分摊成本，结构产出效益的可操作性；还预测战略行动后形成的产业竞争格局及产业地位对企业可持续发展的价值。
                                                   
    自古兵者有不战而胜之说，斯美特采取了临崖而起，风中起舞的玩法，首先瞄准重点市场，向重点市场重点投入以期取得市场地位，把重点市场做成根据地市场，做到我的地盘我做主；其次是升级产品的爆发式推广，斯美特也明白，自己的战略绝不是通过低价产品换销量，而是通过牺牲升级产品的自身利润以换取高端产品的市场份额。在大部分企业追求高段产品出效益的思维下，斯美特采取了向高端产品要市场份额的做法。这种逆向思维使斯美特当年的主导升级产品“思圆”冲出重围，占尽先机，此单品占据整体企业销售额的半壁江山。并且“思圆”系列的产品不仅成为了斯美特的声誉产品，也成了整个方便面产业的标志性产品。再次是加大市场的人力投入，做到对市场渠道的深耕细作，强化售后服务。由于整个产业中的企业几乎都在收缩中休养生息，而斯美特在“全无防”的情况下为自己创造了历史性战略机遇，一举实现销售收入翻番，同时拿下了山西、陕西、浙江、湖南4个市场地位、市场份额均占第一的省级市场。这给斯美特随后的3年注入了发展的强大动力，其销售收入从2002年不足3个亿到2003年的5个亿，接下来是：2004年的8个亿，2005年的10个亿，2006年的14个亿，2007年的17个亿，而2007年斯美特一路狂飚的走进了中国方便面产业的前五强，且保持着良好的发展势头。
 
    这一系列的好运，或许斯美特在决策的当时时也没有想到，或许也非一策之力，但斯美特清楚的是：基于现实考虑现实，对于企业来说就决无战略可言。斯美特和其他方便面企业一样，都思考了原材料上涨带来的经营危机，都在考虑企业发展的问题，但更多的企业考虑了现实的“渡难关”，考虑了基于战略的风险而忽略了战略背后的“柳暗花明”与“峰回路转”。斯美特正是十分清楚：如果不能借助产业的机遇推动自身的战略发展，迅速提升自己的规模和产业地位，自己就无法走上更高的平台，无法整合更多市场和社会资源，在平台决定卓越的市场竞争规则下，就决无出路可言；同样，如果不能逆向思维，把同行业企业的问题转化为自身的机会，企业只能原地踏步。
 
    值得一提的是，2003年前，方便面行业中河南也有两个方便面企业与斯美特当时