河南安阳某食品公司孙经理来电，现在最令他发愁的问题就是业务员的管理问题。他白手起家创立这家公司七年多了，现在公司发展仿佛进入了一个瓶颈期。市场总是不温不火，当年拼劲十足闯天下的业务人员也都“一身疲惫”。许多老业务员都在凭借自己的经验与资历做事，总是不专心工作。按现有的公司管理制度还对其无法进行惩罚。同时他们又为公司发展立下了汗马功劳，而且都有着固有的网络资源，还是公司离不了的重要人物。最为严重的是，这些人员的作风也对公司整体氛围造成影响。如何对待老业务员？怎样提高老业务员的工作积极性呢？ 

　　“管理疲劳”的产生： 

　　看完上述孙经理所描绘的“七年之痒”的苦恼，我闭上眼睛可以想象到他的焦急与无奈。这正像我在一些培训课上说的老员工的“习惯性懒惰”，或者说套用电影《手机》中的时髦词汇就叫做“管理疲劳”。其根本就是业务员在最初做业务的时候尚且能够保持高昂的士气和进取的精神，而一旦做到轻车熟路的时候，便大都会仅凭经营和资历做事，而很难再用心去做事。于是便出现了“习惯性懒惰”。每天吊儿郎当，却总认为自己什么都行。看似“一身疲惫”，其实比在创业期时玩得更潇洒。因为企业是你老板的，现在“江山已经打出来了”，你继续急你的，而他们却很轻松。 

　　所以从某种程度上说，一个公司的发展瓶颈，其实就是老板的管理瓶颈，更是大部分员工的“管理疲劳周期综合症”。 

　　下面我就根据孙经理所反馈的信息，重点逐一解读他的几点困惑。 

　　管理制度需要与时俱进： 

　　常言道：“解铃还需系铃人”。要想有效化解老业务员的“管理疲劳”，还得从管理者自身说起。我注意到在上文的反馈中有这样一句话：“按现有的公司管理制度还对其无法进行惩罚。”那么我想问一句：“为什么按现行管理制度无法惩罚呢？”由此可见，公司的管理制度需要与时俱进啊。 

　　倒推回去，我相信该公司的管理制度在刚制定的时候肯定是有效的，因为没有哪家公司去制定一些没用的制度。那么，企业一天天地在发展壮大，员工也一天天地在成长，到头来却成了制度约束不住人了，这不能不说是制度的落后。因此，公司的管理制度需要更新和修订，对原来未曾预见到的管理漏洞现在要补上。随着公司交易量的增长，各业务员的销售任务也要合理地加大，使大家不再悠哉游哉，而是要绷着神经去完成更高的要求。如果看到市场已经“不温不火”了而大家还都仍可以“不专心工作”，如果眼看着大家“出工不出力”而公司却无能为力，则说明制度的压力还是不够的。 

　　公司需要做好放权与监控的杠杆调节： 

　　紧接着“按公司管理制度无法惩罚”的下一句便是：“同时他们又为公司发展立下了汗马功劳，而且都有着固有的网络资源，还是公司离不了的重要人物。”那么我的问题又出来了：“为什么他们最后都成了公司离不了的重要人物呢？”由此可见，公司需要对这些老业务员做好权力与监控的杠杆调节。 

　　说到“放权与监控”，我在做培训的时候经常用到的三个等式就是：（减号表示“不这样做”） 

　　授权＝放权＋监控 

　　监控－放权＝专权 

　　放权－监控＝弃权 

　　那么，通过上述的三个等式可以明显看出，孙经理可能是在对这些老业务员放权的同时没能做好有效的监控。企业做到一定规模，便容易出现“骨质疏松症”，由于公司高层领导已经很难再事无巨细地去“操心和打理”，于是到了下面大家的思想便都很散。尤其是以“高流动性”为主要工作特征的业务人员表现更为突出，“各路诸侯”割据一方，自恃手中拥有客户网络资源，已经成了“公司离不了的人物”，并且时不时地还总想搞点“政变”（如向公司提出更高的要求或拉一干人马自己单挑等等）。 

　　针对这些情况，作为老板你必须要想在他们前面，在充分放权的同时，还要做好有力的监控。公司可以有“老革命”，但决不能出现“老资格”。一旦发现有“不祥之兆”，便马上趁早“解决于摇篮之中”。而决不能等到大家都已经长成“气候”了才开始动手，因为这时候你的损失会大很多很多。一个永恒的道理就是：“未雨绸缪”永远要比“亡羊补牢”好得多。

　　员工的能量需要有效释放： 

　　上面两点是站在老板的角度上着重强调了制度的约束和管理的加强，接下来该站在员工的角度上去说点“公道话”了。几千年前“大禹治水”的经典案例给我们今人最大的启示就是“疏大于堵”。今天说的是员工的惰性问题，其实反过来就是如何通过合理的疏导让大家的能量进行有效释放的问题。 

　　对一个业务员的职业发展来说，无非是走两个方向，一个是“业务高手”方向，如大区经理、大区总监、营销总监等；另一个则是“管理人才”方向，如办事处主任、分公司经理、营销部经理等。当然，对于孙经理的公司来讲，可能没有很多外地的分支机构，而更多的是如何让各个业务员通过分工合作将本地区的片区市场做好。但是，他的业务员的职业发展仍然出不了上述的两个方向。因此，我们就需要给大家找到一个有效的途径，让大家的能量进行充分的释放。具体做法大致如下： 

　　对于“业务型”的业务员，可以给他划分一片更大的区域，可以让他去开发一片新的市场，或者去开拓一个本公司相对薄弱的市场。以此来实现该业务员“业务能力的拓展”。市场是新的，难度也更大了，再通过合理的“薪酬调控”，相信他会能主动地迎接这份挑战。既发挥了能力，又不再产生“习惯性懒惰”。 

　　对于“管理型”的业务员，可以让他适当地“带队伍”，比如分给他几个“新兵”，让他自己找到一种“做官”的感觉。由于这些“新兵”在刚开始的时候往往是有勇无谋的“菜鸟”，这样他会不自觉地将自己“老到”的业务经验传授过去，以此来提升自己“团队”的整体实力。对他自己而言，也刚好实现了管理能力的发挥，只要能把队伍带好，也不失为一个好的业务经理。这就叫实现了“业务能力的传承和管理能力的发挥”。 

　　员工需要有效的培训提升： 

　　另外，我注意到孙经理的来电中还有这样一句话：“许多老业务员都在凭借自己的经验与资历做事，总是不专心工作。”那么我又要问一句：“大家为什么都在凭着自己的经验和资历做事？”其实最主要的一点就是，没有进行有效的培训提升。 

　　我们完全可以想象，当大家都在凭经验做事的时候，由此可见公司对他们新知识的补充是多么地匮乏。因此，对业务员管理，也不光要注重他们的物质追求（如做多少销量，拿多少提成，给多少奖励等），更要注重他们的精神需要（如学习、培训等）。 

　　每个人的能力都是有限的，当发挥到极致的时候，都需要充电啊。比如公司经常组织优秀业务员经验分享会、实战案例交流研讨会、内部培训会、外聘培训会等等，都是很好的自我提升的方法。其实，问题可能还有很多，但我们相信方法会有更多！