工作交接应该是新区域经理最需要重视的一件事情。很多新区域经理上任后开展工作总是一头雾水、困难重重，最根本的原因就是工作交接没有做好，说白了就是接下一笔糊涂帐！

     1.找上级了解分公司（或办事处）存在的问题；

     原来的区域经理被公司撤换，说明他在工作中肯定有较大、较多的问题。因此，新任区域经理上任后一定要向自己的上级详细了解分公司（或办事处）存在的问题，通过上级对问题的介绍和分析，新区域经理不仅能从中了解前任被撤换的原因，避免自己以后重蹈覆辙；还能从中准确掌握公司对区域市场的期望，也就是明确了自己下一步的工作方向。

      2.找相关部门了解分公司（或办事处）久拖未决的问题；

     这里所说的“久拖未决”的问题，主要是指那些客户应该承担责任却拒绝承担的问题。这些问题一般都是与钱有关，如客户没有按合同规定期限付款、客户借口产品存在质量问题拒绝支付余款或要求退换产品、客户在故障产品修复后拒绝支付配件款或工时费等。之所以久拖未决，很重要的一个原因就是区域经理害怕得罪客户，在解决问题的过程中患得患失，态度不坚决，行动不果断。

     3.在财务人员的配合下，与前任经理办理交接；

    很多代理商并不重视交接工作，对一些细节问题不愿意较真，差不多就行。这样一来，对前任区域经理来说比较轻松就卸下担子，而新任区域经理却稀里糊涂背了一些本来不该自己背的债。因此，新区域经理在与前任办理工作交接的时候，一定要有财务人员在场，而且最好是分公司（或办事处）的财务人员，或者是非常熟悉分公司（或办事处）财务状况的人。这样做的好处很多，一是财务人员本身熟悉财务状况，避免交接时遗漏；二是财务人员配合办理交接，更加客观公正。

    4.详细了解遗留问题的来龙去脉，并收集相关凭据；

    遗留问题往往是时间比较久远、解决难度比较大的问题，对于新任区域经理是一个很大的挑战。解决起来必须详细调查了解事情的发展过程和重要细节，并且，要尽量收集与此相关的所有凭据，包括文件、报告、单据、票据等，甚至包括电子邮件、手机短信等，多一个凭据可能就能为解决问题多一点方便。

    5.查看历史报表，分析重点问题。

    历史报表往往是真实反映分公司（或办事处）运营状况的最好途径之一。新任区域经理在查看历史报表的时候，除了重点分析前期通过上级和相关部门了解到的一些疑难问题之外，还需要分析分公司（或办事处）的客户分布、、产品保有、购买特点等。

    第二件事：观察与走访

    新区域经理上任后，一定要牢记“少说多看”的原则。在全面了解和掌握情况之前，不要轻易说话，特别是结论性的语言。

    1.观察分公司（或办事处）员工的行为；

    观察员工，主要是看员工的工作状态是否饱满、是否高效。如果员工存在无所事事、或装着很忙，说明员工主观上工作不努力或客观上工作量不饱满，同时，出现这两种现象中的任何一种，都表明员工的工作主动性存在问题，分公司（或办事处）的工作氛围需要改进。

    2.拜访用户；

    分公司（或办事处）的工作好坏在很大程度上都能从用户反映中体现出来。例如，对于一些小的设备故障，用户可以电话通知服务人员来维修，也完全可以自己解决；如果分公司（或办事处）在客情关系方面做的比较到位，客户一般不会因为这些小毛病找服务人员；反之，服务人员会为小毛病跑断腿，分公司（或办事处）的运营成本无形之中也会增加很多。

    3.拜访同行；

    同行是竞争对手，但不是冤家。拜访同行的目的有两个，一是相互交流信息，二是听听同行对自己所在公司的看法和印象。有的区域经理担心拜访同行可能会遭拒绝，其实，这个担心是多余的，绝大多数同行都是愿意相互交流的；另外，如果以往双方曾经有过不愉快的经历，正好可以借此机会化解误会或矛盾。毕竟，越来越多的人和企业都认识到，恶性竞争对谁都没有好处。

    4.召集内部会议，听取员工的呼声。

    基本上，召集内部会议是新任区域经理前期调研的最后一个步骤，也可以说是正式亮相的一个机会。对于此次会议的定位，新任区域经理不要过于着急宣布“施政纲领”，而是要把会议开成一个“开诚不恭，畅所欲言”的集体讨论会。一方面，进一步正面了解分公司（或办事处）存在的问题，另一方面也借此机会消除员工对自己前期调研的猜测和疑虑，形成一个开放的工作氛围。第三件事：抓住关键人物

    古今中外，历朝历代，都是一朝天子一朝臣。对此，我们不能狭义的理解为“拉帮结派”或“山头主义”，而应该理解为打造核心团队，当然，前提是出发点必须是为维护企业利益。通过前期的调研工作，新任区域经理对员工和代理商都有了一个基本的了解，这个时候应该找出其中的关键人物，把他们纳入核心团队的主要人选。新任区域经理要找的关键人物分为内部关键人物和外部关键人物两个部分：

    1.内部关键人物

    所谓内部关键人物是指分公司（或办事处）员工中的意见领袖、最佳销售业绩者、财务人员、服务经理、商务代表等，这些人员中除了能影响舆论和风气的人，就是负责重要工作的人，都是新任区域经理今后工作中需要依赖的对象。

    2.外部关键人物

    所谓外部关键人物主要指的是重点代理商、大客户和标杆客户，他们是中环和客户的代表。重点代理商在推行公司销售服务政策和支撑销售业绩方面可以发挥重要影响，大客户和标杆客户在引导当地客户购买选择方面能够充当“活广告”的作用。

    第四件事：调整队伍

    其实，调整队伍是新任区域经理上任后的“三把火”。不过，笔者主张调整的幅度不应过大，否则，容易引发剧烈震荡，正所谓是“欲速则不达”。当然，如果原有队伍已经非常糟糕，那就不必顾虑太多，而要速战速决。

    1.找出你的左右手；

    对于工程机械代理商的分公司（或办事处）来讲，最重要的工作就是销售和服务。因此，区域经理的左右手一般都是指销售经理和服务经理。

    2.调整制度，订立规矩；

    制度是管人的，更是为工作目标服务的。新任区域经理应该根据前期调研分析，大胆调整相关管理制度，但要遵守两条原则：一是不能与公司制度冲突，二是要有很强的可执行性。

    3.调整绩效考核方法；

    笔者倡导区域经理拥有对下属的主要考核权力，也就是说区域经理在很大程度上能够决定下属的工作绩效和相应收入。当然，考核标准的并不是随意制定的，需要公司的同意；考核标准也不是暗箱操作，而是公开透明的。绩效考核方法的调整实际上是区域经理经营策略的具体体现。

    4.合理分工并授权；

    从实际操作层面来看，分工的合理性应该体现在细节上，尽量少留模糊概念，减少一线人员因为分工模糊而出现的相互推诿、缩手缩脚、重复劳动等低效率现象；与分工比较起来，授权更是区域经理的普遍弱项。笔者对授权的理解是，授权就是授予下属担负其职责、完成其任务所需要的权力，当然，授权范围最高不能超出区域经理自身所有的权力。

    5.培训。

    笔者在这里讲的“培训”并不是技术或技巧培训，而是有关新策略、新制度、新流程、新政策的培训，让所有下属员工学习、熟悉区域经理的施政纲领，是一场真正的洗脑运动。

    第五件事：按规矩开展日常工作

    定策略、立规矩并不很难，难在有效执行。很多区域经理在做完前面几件事情之后，执行一段时间之后发现效果不如预期，原因就在于区域经理自身不能坚决执行，甚至自己都不能遵守自己制定的制度和政策。

    1.说到做到；

    区域经理就是区域市场的总负责人，自己所说的每一句话都是要负责任的，要付诸实践的。

    2.以身作则；

    尽管有些较大规模代理商的分公司在人数上超过很多小规模代理商的全公司人数，但是，区域经理也不能总在幕后指挥，必须身先士卒。因为，中国工程机械市场还不是一个成熟市场，不断进攻是市场的主旋律。