对工程机械代理商而言，业务员是企业的核心资源。在与代理商打交道的过程中，我发现很多代理商并不是很清楚如何培养合格的业务员，导致业务员的流动率很高，一方面是业务员承受不了销售压力或对企业不满而主动离开企业，另一方面是企业不满意业务员的业绩而辞退业务员。于是，业务员也就成为工程机械代理商营销队伍中最不稳定的一个群体。为此，一些代理商伤透了脑筋，总也找不到好的解决方法。
代理商需要改变对待业务员的“短视行为”
在对业务员的认识问题上，国内工程机械代理商普遍存在“短视行为”，不愿意在培养业务员上面进行投入，最典型的是将业务员的成长寄托在“个人自觉成长”上。新业务员进入企业后，一般只是经过简单的产品知识培训和销售业务流程培训之后，就被分派到一线开展销售工作，有的代理商还会安排老业务员带一段时间，有的代理商则直接安排新业务员独立工作。这样的做法给代理商带来的结果十分苦涩，新业务员的首单成功周期一般是6个月左右，真正成为一个比较成熟的业务员则需要两年左右时间，这里面还没有计算那些中途就离开企业的新业务员。面对如此状况，部分代理商除了不停地抱怨就是不断地换人，最后的结果并没有因此而改变太多。
那么，代理商究竟如何改变“短视行为”呢？我想，最重要的是真正把业务员看作一种资源，适当的投入可以让资源实现快速增值，收获远大于投入。根据笔者多年来对国内一些优秀代理商的观察，新业务员的快速培养来自两方面的训练，一是前期系统的产品知识、销售流程和销售技巧等培训，二是分享老业务员的实战经验。表面上，可能几乎所有的代理商都会为新业务员安排培训，培训涉及的内容也大同小异，但在培训组织方面则存在很大差异。效果差的培训往往流于形式，学员并没有真正领会培训内容，如果再加上纪律松散，几乎不会有任何效果。效果好的培训则非常注重学员对培训内容的理解和掌握，往往会安排相应的测试，以检验学员的学习效果。对于分享老业务员的实战经验，则是很多代理商都没有做的一项重要工作，有的仅仅是在销售会议上进行简单的交流，而没有认真、细致、系统地总结、分析老业务员的实战经验，对企业花费很大的财力、人力和物力才得到的“宝贝”视而不见，新业务员又得重复去尝试，既加大了企业投入，又延迟了效益产出。
什么是合格的业务员？
这是一个很有趣的问题！相信大多数工程机械代理商在回答这个问题的时候，答案会惊人的相似。原因很简单，那都是一种趋同的理想化目标。
我认为，所谓合格的业务员就是适合企业发展需求、能够为企业创造效益的业务员。由于每一个代理商所处的发展阶段不同、内部环境和资源不同、销售产品不同和营销策略不同等，对业务员的要求也会不同。有时候，代理商感到很不理解，为什么自己认为业绩差的业务员到了另一家企业会成为销售明星？其实，就是这个原因。作为工程机械代理商，首先需要定好自己的位置，然后再制定合格业务员的标准，这个标准一定是符合现实需要的，绝对不能理想化或者照搬其他同行的经验。以销售产品不同为例，摊铺机产品代理商一般需要招聘至少是大专以上文化程度的业务员，挖掘机产品代理商一般需要招聘大专文化程度的业务员，装载机产品代理商一般需要招聘中专或高中文化程度的业务员，形成这种差异的原因主要是产品技术含量不同、销售对象不同、产品利润空间不同等。
根据笔者的经验，工程机械代理商对业务员的需要可以划分为三类：
A.进攻型业务员
善于开发新客户、新市场的业务员，适合处于市场扩张阶段的代理商以及时刻面临被攻击的中小代理商。
B.防守型业务员
善于管理客户的业务员，适合处于市场主导地位、市场格局比较稳定的大代理商，以及偏居一隅、竞争不太激烈的中小代理商。
C.工兵型业务员
善于收集客户需求信息的业务员，这类业务员往往是新业务员，适合分工较细的大代理商和主要依靠老板本人签单的小代理商。
这里需要特别说明的，处于相同发展阶段的代理商会因为营销策略的不同而表现不同，例如，同样是处于市场主导位置的大代理商，有的因为不想再扩张或很难再扩张而表现为防守状态，有的则因为不断扩张或销售新产品而表现为进攻状态。
以上分类只是粗分，然后需要根据销售产品的不同进行细分。
如何培养合格的业务员？
合格业务员的培养一定是一个系统工程，绝对不是简单几次培训和市场实战磨练就可以解决问题的。
A.合格业务员从招聘开始
工程机械产品的销售过程基本上都是面对面销售，对业务员的沟通能力有着非常高的要求。因此，代理商在招聘业务员的时候最应该重视的是沟通能力，而不是学历、年龄、专业、工作经验等，很多新业务员成长缓慢的一个重要原因就是与客户之间的沟通存在困难。多数情况下，我们可以通过性格是否比较外向和人是否比较机灵来判断，面对面交谈和暗中观察都是比较有效的方法。
B.关键的第一周
新业务员进入企业的第一周是非常关键的一段时间，在这段时间里，业务员不仅要学习企业概况、产品知识、业务流程和销售技巧等，更重要的是让其迅速融入到企业中来。实际工作中，一些代理商注重安排新业务员的培训，而忽略了如何让新业务员迅速融入企业这个问题，新业务员的陌生感很长时间以后才能消除。在很多外企，公司都会组织一些聚会，利用聚会把新员工介绍给公司的同事们认识，这是一个很有效的方式。
C.师傅带徒弟＝快速成长
“师傅带徒弟”并不意味着落后，事实上，一个新业务员如果在开始阶段能够得到有经验的老业务员的指导，成长速度将会大大加快。也许，给每一个新业务员都安排一个师傅可能不太现实，但非常遗憾的是，很多代理商在如何帮助新业务员快速进步方面并没有作为，即使是业务工作分析也是十分粗糙，绝大多数新业务员听完之后还是似懂非懂，仍然要靠自己去琢磨。另外，前面提及的“宝贝”（老业务员实战经验总结）也没有形成文字。
D.鼓励加奖励
新业务员非常需要鼓励，这是他们迅速成长的动力。可是，工程机械代理商可能都习惯了用结果去评价业务员的工作，这样一来，新业务员就很难得到公司的鼓励，而且，随着时间的推移，没有销售业绩的新业务员将会受到越来越多的批评。
正确对待新业务员的做法应该是鼓励加奖励，对他的每一点滴的进步都要加以鼓励，同时明确指出其需要改上的地方，并告知改进方法。尤其是销售经理，一定要善于发现新业务员的进步。另外，公司可以考虑针对新业务员制定特别奖励，例如，当新业务员在头三个月卖出的第一个产品时，公司除了给予奖金之外，还要庆祝或张榜表扬，奖金也可以适当提高标准。这样，既有物质奖励，又有精神鼓励，新业务员的荣誉感会很强。
E.规范化管理从第一天就要及时跟上
很多代理商都头疼业务员不配合企业规范化管理，特别是书面报告。新业务员进入企业的第一天开始，代理商就应该对其开始规范化管理，每一个表格、每一份报告都要严格要求。其实，规范管理就是一个习惯问题，时间长了就习惯了。习惯就会变成自然、自觉行为。国内工程机械代理商在规范化管理方面做得很差的原因就在于执行力，连老板都坚持不了的事情，怎么可能要求员工呢？
F.为新业务员提供多种选择
新业务员工作一段时间之后，代理商可以通过平时观察和业绩分析来判断新业务员的能力和特点，对其进行再次定位。尽管是作为业务员招聘进来的，但不等于说除了业务员就没有其他选择了。根据新业务员的能力和特点，代理商可以为其提供多种选择，包括调换产品、调换区域、调换岗位等，只要是对企业有用的人才，都要人尽其用。