一、把握尺度——别让利益的天秤失衡 

　　在许多企业中HR正所谓成也“绩效”败也“绩效”。作为企业管理的有力工具之一的绩效考核为何会引起如此的“争议”和“祸端”？ 

　　其一，我们应该清醒的认识到，就本质而言“绩效之争”即是“利益之争”。在整个绩效考核的过程中企业、管理层、员工三方“逐鹿”，企业向绩效要效益；管理层向绩效要管理；而员工则向绩效要收益；其根本在于各方的利益点。此时尺度的把握十分重要，HR被三者围在中间就应该成为这利益天秤上的一颗“定盘星”，只有很好的把握好绩效的天秤，使之平衡才可以最终使绩效有效的进行下去并发挥其应有的功效。 

　　其二，追求效果。充分认识企业所处于的阶段，明确绩效考核的目的，依据实现情况来设定绩效考核的阶段性目标，从而准确提取关键指标。须知企业推行绩效考核本身带有很强的目的性，绩效品质在于效果而非单纯的效率。有效率但没有效果的事做了还不如不做，只效率但会产生负面效果的事坚决不能做，否则事必效率越高负作用越大。 

　　其三，在合理设定绩效指标的同时还应准确的把握尺度。绩效指标的设定以企业具体情况为依据而并非是绩效考核理论上的专业程度；各指标间权重的分配要合理；尤其是关键任务指标的业绩量不但要适度且要有充分的市场数据分析作为基础。在企业中，业绩即是企业的生命线同时也员工的生命线，同样也是绩效利益天秤的平衡点，在某种程度上也是绩效考核成败的关键点。 

　　在本案例中，考核以页面流量为主要依据并没有问题，而导致小陈三个月忙碌而未取得的满意考核成绩的问题正是出在考核尺度的把握上。绩效考核本身没有错，A、B、C产品条件是客观存在的。导致小陈离职的原因到底是什么？与其说是绩效指标不如说是绩效的合理性更不如说是从本质上对绩效考核缺乏认识。在绩效考核中某种意义上，“尺”即是标准，“度”即是奖与惩，而“尺度”即为“利益”。 

　　二、理顺、统一、参与——别让绩效变成独角戏 

　　如果说绩效就犹如“三足鼎立”，即称之为“三足鼎立”必有三方参与其中。那么做为企业、管理层、员工三足中如缺习其一，那都必将形不成鼎力之势，绩效之“鼎”也必将失衡、倾覆。 

　　其一，理顺人心。绩效考核是企业管理的工具之一。面管理在于先“理”而后“管”，绩效考核受阻原因之一就是在于不得人心。很多情况下大家对于绩效的理解是扭区的、变形的、甚至是错误的，甚至认为绩效就是企业克扣员工利益，管理层抓员工“小辫子”而创造出的一个伎俩。而这种认识就犹如一颗深水炸弹埋下祸根。 

　　其二，统一思想。在绩效考核中存在着企业、管理层、员工三方的意志，因需求点的不同，其对绩效的从理解到认识上也必然或多或少的存在差异，而这种差异很容易转化为分歧。面对绩效上的分歧往往是各方都过于强调自己的立场和利益而忽略对方，在这种强对抗中大家都不肯做出让步，最终导致绩效的失误和失败。人以群分，之以所以会以群分，这个“群”所指的即是志同道合。志不同，道不合，分道扬镳则也是在情理之中。 

　　其三，全员参与。绩效考核就犹如一场“竞技比赛”，在这比赛中企业的角色就犹如裁判员起着裁定优劣的作用；管理层的角色就犹如教练员起着指挥、指导的作用；人力资源部门的角色就犹如比赛的组织者起着协调、协助的作用；员工的角色则为比赛的竞技者不断的创造好成绩。没有组织者的比赛必然七零八散；没有裁判员的比赛搞不好就是“打群架”；没有教练的比赛缺少精神领袖；而没有竞技者的则根本就不能称为是比赛。一场成功的比赛如此，一个成功的绩效亦如此。缺乏方向、标准、指导、支持、热情的绩效是无法真正意义的进行下去的，更无法取得另人满意的效果。 

　　在本案例中，“上面动动嘴，底下跑断腿！不就是个绩效考核么！”这种报怨事实上以为小陈的离开打下伏笔。随便的几句报怨所体现出的则是对绩效考核的不理解和不认同。不认同的事情任谁做起来都有一定的难度，更何况小陈三个月的绩效成绩上的不理想给小陈带来了利益上的损失更是如雪上加霜。俗话说：上下同欲者胜。心往一起想，力才能往一起用。管理再于“借力”，而绩效管理正是巧用绩效考核这一方式向员工借企业所需要的“力”！ 

　　三、跟踪、辅导、改进——别让绩效变成加减游戏 

　　有人说绩效是一场游戏，而分数是即是游戏的结果，如果单纯从分数上看绩效，绩效无疑即是一场索然无味且毫无意义的加减游戏。 

　　其一，效果跟踪。首先，绩效考核注重的是最终所达成的效果而非单纯的效率。效果中即包含了绩效考核的“质”同时也包含了绩效考核的“量”。正如一场智力竞赛，如何评判胜负？1、反应最快者将获得更多的抢答机会；2、回答正确者将得分。正如生产绩效中，产量高的同时又需保障产品的质量。其次，说到不等于做到，做了不等于执行的好。绩效管理即是管理的一种，管理在于因势利导而非循规蹈矩。没有跟踪的绩效就犹如断了线的风筝，失去了联系更失去了方向和控制，不然无疾而终，不然挂在高杆一动不动。 

　　其二，绩效辅导。既然绩效考核是工具，那就有必要让所有的使用者认识它、熟悉它、运用他。在绩效考核的过程中，绩效辅导是必要的同时也是必需的。绩效前的培训与辅导可以让企业、管理层、员工更好的了解绩效、认识绩效、认同绩效最终达到上下同欲。而绩效过程中的培训与辅导则可让参与绩效的各方均按照正确的方向和轨迹行进。必需意识到绩效管理是复杂的，同时也是困难丛生的，参与的各方均会在此过程中产生一些问题，及时的辅导即是及时的疏理和疏导，只有这样才不至于使问题堆积成“山”。 

　　其三，绩效改进。绩效管理决非单纯的考核，而是犹如摆在员工面前的一面双面镜，一面描绘出完美的形象，而另一面则反映出员工的真实形象。员工一方面将透过镜子中的景象进一步认识自己，另一方面通过对比找出自己的优势与缺点，进而自我改进与提升。 

　　在本案例中，在某种程度上A企业的绩效考核更像是一场加减游戏，而与游戏不同的是这场游戏是有价的，这个“价”涉及企业和小陈的双向利益。在整个绩效过程中，平日善言谈的小陈对绩效即不了解，也不认同，又得不到必要的辅导和帮助，除了得分似乎绩效的一切都是对他闭的，最终成为了绩效的直接受害者，能够感受到的只是加分和减分，而并非他所起到的作用和产生的效益。小陈的人去楼空，可以说是小陈在为绩效买单同时也是管理者在为绩效买单，更是企业在为绩效买单。 

　　在商业化的今天，我们关注于“输”与“赢”，就管理而言，“独赢”可能最终会成为最大的“输家”，而最大的“赢家”必将是建立在“共赢”的基础上。俗话说：杀敌一千，自损八百。绩效犹如双刃剑。只有各取所需才能最终共同赢得这场“游戏”！