在商战的四大战略模型中，选择进攻战、侧翼战，还是游击战，是后来者品牌面对领先的品类领导品牌，通常可以做出的选择题。

     目前，有很多企业，并没有搞明白这三大最赋有智慧的战略之间的区别，甚至企业死了，还没弄明白自己在经历了一场什么类型的商战、什么原因导致自己的死亡。

    三大商战模型都遵守“在决战性地点，取得相对优势兵力”的至高军事战争原则。三种战略除了对企业的资金投入要求不同外，核心是理解其内在的竞争逻辑的不同，才能做出正确的判断和抉择。

    进攻战：提供替代领导品牌的理由

    选择进攻战，就是瞄准品类领导品牌，针对其强势所固有的附带，对立构建自己的竞争优势。进攻战的竞争逻辑：直接针对领导品牌，抓住要害，站在其对立面上，提供“两选一”的替代理由，有针对性地向领导者的市场“提现”。进攻战要求企业要有足够的资金做后盾，只有保持持续性的投入，应对复杂多变的市场，才能使营销之轮高效运转起来。

    宝马针对奔驰车体宽大、舒适坐椅，将其定位为“适合乘坐”，是讨好乘坐者的轿车。宝马制造车体较小、驾驶敏捷的车型进行攻击，把自己定位为“超级驾驶机器”，向驾驶者抛媚眼。宝马成为了奔驰的对立面，提供给了消费者一条理性的替代理由：要么注重乘坐者的感受，要么注重驾驶者的乐趣，只能两选其一。至今宝马坚持了几十年，没有放弃此战略。

    百事成为全球第二大可乐品牌，经历了两大战役，前期是低价侧翼战，后期才是新一代进攻战。现在，百事要用美国新总统的理念“变革”——换标行动，再次对可口可乐发动正面进攻。要么来一杯正宗的、不变的、传统的可乐，要么来一杯革新的、应变的、年轻的可乐。百事必须坚持走向可乐品类的另一端，才有机会扭转目前市场增长萎缩的态势。

    侧翼战：扩充顾客的选择面

    选择侧翼战，则是研究整个品类内参与竞争的所有品牌，发现没有被占据的利基市场，分化老品类，定义新品类，并使自己成为新品类的开创者和领导者。侧翼战的竞争逻辑：避开竞争对手占据的领地，针对空白地带，分化品类，补充、增添更多的选择。放弃安全的跟风策略，克服开创新市场所带来的心理障碍，是推进侧翼战最大的困难。

    分化价格是侧翼战的最传统、最明显的一种形式。奔驰进入北美市场，是向当地的凯迪拉克发动了高价侧翼战，在美国售卖比凯迪拉克更高价格的车型。中国彩电军团在CRT时代，利用低价侧翼战，几乎把日韩品牌赶出了中国。

    分化属性则是侧翼战另一种最直接、最明显的形式。洗发水有去屑、柔顺、滋养、美发、防脱等属性。即使去屑，也能被继续分化出“长效去屑”的新品类。清扬还针对男女有别，分化出“男性去屑”的品类。分化属性，机会无限。但属性的价值，会有一个排序，企业应努力去占据靠前的属性。

    游击战：点燃星星之火

    选择游击战，要求企业从足够“小”的市场起步，小到大品牌不懈扼杀你。然后使品牌依附在社会大趋势之下，健康地成长，迅猛地发展。游击战最忌讳的就是盲目转变战争性质，将游击战升级为全面进攻战，九阳豆浆机正走向这个陷阱。游击战的要领：远离领导品牌，选择足够小的起步地点。大品牌为什么不进行围剿呢？大品牌“自降身价”地聚焦更多更细分的市场，会对它本身整个系统造成致命的混乱。除非它推出新品牌。

  首先将游击战提升到军事战略高度的是毛泽东，主席掌握了游击战另一个关键力量：时机——利用时机，悄无声息地迅速发展游击队伍，扭转战局。游击战最后挽救了中国，现在也可以挽救很多陷入跨国公司进攻的本土中小企业。

    王老吉就是依靠游击战在广东起家。它找到了饮料品类中一块很小的根据地——预防上火的饮料；然后依靠社会消费意识的更迭——草本更健康，碳酸不健康；动用精细化营销，进行执行力超强的终端推进，有条不絮地点燃了燃遍祖国大地的星星之火。现在，王老吉顺利完成了战略升级，它正在打一场饮料大品类中的侧翼战。根据我们对饮料大品类的战略地形的判断，本草品类很有可能在不远的将来成长为饮料品类的主峰，碳酸饮料会变的弱势。到那时，王老吉自然要打一场防御战。

    霸王洗发水是另一个游击战的榜样。霸王同样起步在狭小的市场，它聚焦“男性中药防脱”，有高执行力的“霸王花”团队做终端执行和导购。“男性中药防脱”的星星之火就是这样被点燃的。

    错判商战性质的品牌

    错判商战性质，最为惨痛的案例是五谷道场。以“非油炸”起家的五谷道场，是中国营销史上少有的进攻战经典案例。但是由于企业没有充分认识到商战的性质，没有做好打进攻战的充足准备。当全国市场被打开后，只能匆忙应对，随后产品、渠道、销售，甚至资金链等各管理运作环节出现了不可弥补的问题，结果从进攻战沦为侧翼战，被迫转向保守战略，使“非油炸”如强弩之末，失去市场号召力。直致现在，品牌濒临消亡。

    同样发生在方便面市场的另一个品牌今麦郎“弹面”则清醒的多，始终坚持品类创新的侧翼战，从区域市场起步，稳固发展。与康师傅、统一方便面“求同存异，和平相处”。

    当下，没有精准判断商战性质，正在走向陷阱的是九阳。以“一杯豆浆打天下”而成名的九阳豆浆机，在毒奶粉事件后，市场开始迅猛发展。我们不是打击九阳，九阳实现不了“打造中国健康厨房小家电第一品牌”的美妙幻想，有太多的家电品牌在做同样的梦。顺利完成对传统小家电强势品牌游击战，而崛起的新兴厨房小家电品牌九阳，应该警惕将游击战转变为全面进攻战的风险。

    九阳只可能代表豆浆机，它代表不了电磁炉、微波炉、电饭锅等，这几个品类里已经有了强势品牌。幸好目前九阳的其它厨房电器不是太成功，暂时对其豆浆机的火爆销售影响有限。在决战性地点，投入相对优势兵力，对现在的九阳有更重要的意义。

    九阳应该对比一下企业的盈利能力。当用这个视角，或许能看到美的750亿营业额背后的利润率偏低的困扰，大概不到3%。九阳应该打防御战。九阳只有扭转商战思想，采取巩固豆浆机品类老大地位的品类战略，才可以将厨房小家电的游击战升级为对自己有利的、只有领导品牌才能选用的防御战。相对高利润率的九阳，应该主导豆浆机品类的成长而成长。这样的话，即使美的投入3亿元，建全球最大的豆浆机生产基地，东菱推出“水果豆浆机”也撬动不了它领导者的位置。曾经胜利的将军，经常忘记了致使自己胜利的关键力量。九阳战略应回归：一杯豆浆打天下。