管理行为是因为策略而存在的，也就是说，不同的策略需要配合不同的管理方法，不是先有管理后有策略，而是先有策略后有管理；我们在营销行为当中，根据市场的具体状况和特点决定自己企业的营销策略，而这些策略的采用，需要不同的管理方法进行配合。

      所以，扁平化管理也是配合策略产生的结果。

      我们强调要了解营销的目的和管理作为营销活动中非常重要的一种手段时，一定要把两者的关系搞明白，比如说营销是做消费者的工作，是企业的主要目的；而管理是为了更好地做消费者的工作，是营销工作的过程中如何有序达成的保证。基于这些因素，我们就可以了解到，不同的营销策略是应该配备不同的管理方法的。

     我们经常说营销就是战争，既然是战争，就要有攻击的目标。打个比方，如果一个企业设定的目标市场是个山头，这个山头上有两个碉堡，要攻下来该用多少人合适，用什么样的方法能取胜呢？我们总不能先建立一个正规军的编制去攻打一个山头吧？所以说，什么样的目标就会决定什么样的管理方式和方法。

     扁平化管理也只是企业在工作中总结出来的先进方式和方法，肯定有他的局限性，因为每一个企业的运作条件不一样，运作的时间、地点、产品结构都有区别，盲目的仿效必然带来不良的后果。既然管理是为了更好地保证营销策略的达成，那么什么样的营销策略更适合扁平化的管理呢？这要先从产品的市场运作方式上来分析。

     我们现在的产品市场主要有两类产品，一类是快速流转品，这类产品主要是以日常消费品为主；另一类是耐用消费品，这类产品主要是不常用的一些产品；再有就是功能性较强的产品，像药品等。

     几类产品的营销运作有着很多不同的方式：快速流转品由于是消费者生活中的必需产品，购买频率很快，它要求在市场的运作方式上保持相对的适应性，比如说，消费者的购买频率越快，其产品的流速越快，产品的利润就会增加。企业为了使自己的产品流速加快，就需要该产品在市场的末端得到更多消费者的喜欢和注意。为了达成这些状况，企业就必须用自己的政策去适应这样的需要。

     比如，可口可乐是消费者生活中的一种需求产品，他们为了使自己的产品能更多地为消费者购买，提出增加购买量，加快购买频率的问题，但购买频率的加快不是我们说说而已的事情，要落实到实际的营销工作中。可口可乐采用的方式就是减少渠道的数量，缩短自己和消费者之间的距离，这样做的结果就使流速加快。

     由于产品的流速加快，产品的重复购买机率会给品牌的忠诚度带来问题，企业还要相应地利用支持品牌的方法来完善品牌忠诚度方面的工作。但是，对于其他类型的产品是不是都需要产品的流速加快呢？

     比如说，有一家冰箱企业，也提出了扁平化管理的口号。他们的产品对于消费市场来说，流动速度应该算是相当慢的；可口可乐是因为需要更多的市场服务功能来保证在同一个消费群体中有更多的人对品牌及其产品的偏好，这同一群体在相对的年龄中被教育的时间是有限的，而冰箱产品要求的是一个年龄层面的定位，而不是同一个群体，这个年龄层面是无限的，它需要的是品牌形象的塑造达成，而可乐这样的产品是需要品牌的卖相达成的。可口可乐一年周转的频率低于某个点就要亏损，而显然有些产品是不需要这样高的周转频率的。

    不同的消费结构产生了不同的产品营销的市场策略，而不同的市场策略又对应不同的管理方法。所以，认真考虑自己的产品市场和所要达成的目的是非常关键的事情。每一个产品都有不同的时期和阶段，在产品不被认知或者产品的市场普及率很低的情况下，企业不可能，也没必要去进行扁平化的管理。

     原因很简单，这个时候我们企业的目标和策略都是尽可能地达成市场占有率的提升，在占有率没有达成一定的比例时，市场显现的都是点，还没有形成面的时候，我们何谈扁平化管理呢？

     一般情况下，产品在进入成长期的末期，市场的需求形式开始变化，产品的购买频率开始加快，这个时候企业要适应这样的变化来改变自己的策略和管理方式。比如说，一家生产洗涤用品的企业，在产品的市场提升阶段，他们利用不同的通路形式达成产品的市场占有率；当市场占有率达到了一定比例的时候，他们开始了末端的活化建设，试图在和消费者接触的时候更多地和消费者沟通，满足消费者的喜好。这样他的策略方式就要随之改变，末端的市场建设也需要很多人员的支持，随之而来的就是管理方式和沟通环节的改变。

      为了更好地使企业适应市场变化，营销策略的改变带来管理方式上的改变也就顺理成章了。如果一个企业的产品属于耐用消费品，到了成熟阶段也是需要市场的末端建设的，所不同的是他的建设是以点为基础的形象建设，而快速流转品要求市场的面。这个面的距离要求离消费者的距离比较近，由于这个面的加大，造成管理的难度增加，使管理的力度减弱。

      所以，为了适应这样的变化，把管理的方式做些改变，以便适应这样的扁、宽的通路结构就顺理成章了。