在经济低迷时期削减成本是企业最容易犯的典型错误。其实，当经济进入低迷期时，企业应该避免不分青红皂白冲动地压缩运营。以平衡的观点对待运营并采取短期措施能够保持健康的现金流。

     当前，面临经济低迷，一些公司迅速削减运营系统开销。这些支出的削减，使公司高管在管理日常运营和服务或实施业绩改进使其能够在衰退中成功脱颖而出的计划时，遇到了很大困难。一些公司认为，它们缺时间或缺钱来等待改善绩效的努力获得成功，因此，转而选择全面裁员。这种作法很危险：它使公司浪费掉在人员和流程改进方面的投资。更为重要的是，由于员工不再相信领导还在乎他们是否“按正确的方法工作”，公司难以重新实施这种努力，这种失望破坏了运营工作的完整性。当资金紧缩正减缓经济活动节奏时，企业怎样才能避免因冲动而不分清红皂白地压缩运营并安然度过这场风暴？企业是否能够系统地“减肥”，而不伤肌肉，同时构建自己的未来？企业在应对时是否能够更具有创造性而非只靠本能的反应？

    对上述这一连串的问题回答是肯定的：当然可以。但是，前提条件是高管需要经常不断而且旗帜鲜明地强调平衡运营的重要性。在实际运营中，这意味着可能需要采取一些短期措施，来保持现金流的健康。它可帮助高管获得灵活性，以继续支持提高运营能力和绩效的长期努力，无论这些努力是发生在制造、采购、供应链管理，还是在研发环节，都是如此。由于现金对赢利不会产生立竿见影的影响，所以，除非是在衰退期，否则，大多数企业是不会对现金给予足够关注的。因此，许多企业拥有大量的机会去释放现金，减少或推迟现金的支出。

    一个显而易见的方法是，收紧对应付账款和应收账款的管理：采取诸如强制执行支付条款和尽早发送账单等一些简单措施，往往能够使销售变现的时间缩短，对于典型的消费品制造商来说，这相当于增加了现金流。在企业内部运营中也存在许多机会。比如，许多公司可以迅速安全地将大量库存转化为现金。当然，处理库存问题的方法有好有坏。要求首席财务官设立降低库存的目标有可能会导致服务水平降低，进而损害客户关系。相反，运营部门和销售部门的领导应该更系统地盘点自己的库存，并消除供应链的每个环节不由自主地增加的额外库存。

    与之类似，许多企业可以大幅度降低资本项目支出。这样做最好的方法是不要强制实施人为的措施，而要将了解情况的相关各方召集在一起，寻找推迟或削减资本项目支出的方法，并利用目前大型项目供应商渴望售出产品的心理与他们重新讨价还价。采取这些方法提高现金流，要比不分青红皂白地裁员等削减措施好得多，后者会招致员工和客户的不满，并造成服务方面的失败。此外，增加的现金流还能让高管门放心大胆地继续关注长期措施，以提高运营能力并改善绩效。而在不景气的全球经济中，我们还可以抱有这样一丝希望：即艰难的环境可能有助于企业克服需要将许多改进措施放缓的成见，同时为拥有真知灼见、脚踏实地并且富有创造力的领导人的成长创造机遇。