经销商的产品结构调整是一件非常复杂和辛苦的工作，每个商家每一天都在做这样的取舍。一个看起来好的产品，代理过后却变成鸡肋；一个不经意的选择却可能带来滚滚财源。那么经销商应该怎样优化产品结构呢？我想主要从两个方面来讲：一是经销商应该选择什么样的产品从而能结合自身优势；二是经销商应该如何评估现有产品又如何淘汰产品。
　　如何选择产品主要在三个部分1、经销商所处的市场环境；2、从经销商自身来看自己应该去经营什么样的产品；3、从产品或厂家来看什么样的产品适合自己。

　　经销商所处的市场环境
　　产品必须符合地方消费习惯。我们处于一个地域辽阔的多民族国度，沿海和内地、北方与南方都有许多消费习惯上的不同。一个经销商实力再强大也只是经营某一地方区域市场，所以在产品选择上必须考虑到地方的消费习惯。为什么方便粉丝走出四川后举步为艰，龟苓膏引入内地销售缓慢？“把梳子卖给和尚”是营销理论的胜利而不是实际销售的成功。有很多产品在研发时只是根据某一区域的消费需求或消费习惯，之后就不加变化地开拓其他市场，如果厂家在随后的推广支持和区域策略方面跟不上，经销商会非常头痛。当然也有很多好的产品在一个区域市场取得成功后也迅速的红遍全国，那是因为厂家有足够的实力能够教育消费者、培育新市场。
　　经销商应该考虑自身所处商圈的商业结构。在同一区域市场内经销商可能处在省会中心城市，也可能在省内某一地级城市，或者在某县级城市。所处不同的城市规模也将面临不同的市场结构。在中心城市零售大卖场和地方连锁超市销量占比很大，在地级城市连锁超市方兴未艾，在县级市场批发渠道占据主流。某些产品可能只是适合在特定渠道经营，而有些产品厂家要求经销商辐射到所有通路。经销商应该结合到自身的优势经营产品，像雀巢、德芙虽然是名牌产品但如果放到一个连像样超市都找不到的县城去经营也没有意义。

　　经销商自身的资源优势
　　经销商自身商业资源大致可分成三个部分：资金实力、销售网络、市场服务。
　　资金实力。经销商在商贸活动中会遭遇的最大困难是资金瓶颈。经销商做为商品流通的中间环节现在的地位越来越尴尬：终端卖场必须压款，向上游厂家赊销越来越难，厂家宁愿降低价格也必须要收现款。经销商要想获取商品流通中的增值部分就必须拿出资金，毕竟销售网络谁都可以经营而资金才是稀缺资源。资金实力不够而为了接好的产品偏偏以蛇吞象的故事很多，大多数的结局是：缺货导致市场信誉度下降；老产品资金不够经常性缺货；新产品资金周转不灵也无法兑现当初跟厂家的承诺，最后被厂家随便找个借口换掉（厂家要换掉一个经销商并不复杂）。所以经销商接新品的时候要从调整产品结构出发，如果没有足够的富余资金则必须有取有舍，不能只进不出盲目扩大。对经销产品的放弃是需要一定勇气但是也是非常重要的一个考虑。
　　谈到资金的使用不得不提的另一个问题是：资金回报率。看起来这是个很简单的问题，但往往很多经销商由于财务管理混乱不能清楚地知道自己的年度/季度资金回报率是多少，每支单品的资金回报率是多少。所以就只考虑商品的单位利润我卖一箱赚多少钱来选择产品，一年下来可以做一千万生意的资金却只做了七百万生意。说起来这个问题很可笑，但是很多经销商都存在。
　　销售网络。销售网络是经销商的商业资源也是竞争优势。销售网络并不单单是说“货卖到哪里”，还包括：网点数量、业务员数量、与网点的客情关系、售点管理（分级、分区、服务频率）。经销商现有产品的销售网络是支持经营的基础，新产品的目标销售网络与现有网络的重合度有多高？新开拓的网点对已有产品的贡献如何？新增人力成本多少？等等，这是非常重要的问题。有的产品看似利润很高但经营起来发现销售网络与现有网络完全不同，必须新增加人力、仓储、车辆很多成本，核算下来利润其实并不高。特别是无助于形成经销商在某一品类的专业化优势，所以得不尝失。笔者在四川工作的时候曾遇见某个地级市场的例子。该市场有一个资金实力雄厚的酒类经销商，他的主要销售网络是市内餐饮通路，听说康师傅方便面要换经销商就想尽办法接了过来。由于销售通路完全不同，他不得不重新租用仓库、增加业务员、单独添置配送车辆，就为了这一支产品。经营四个月以后再也支撑不了只好放弃。