最近，我以全国工商联并购公会代表团代表的身份，到台湾进行了一次访问，期间接触到来自台湾企业界、金融界和咨询界的众多人士，对台湾1987年以来应对两次危机的经验和本土咨询公司的发展有了更加深入的了解，体会良多。

      一、台湾在两次经济危机时期的转型都极具本土特色，不仅有效化解了风险，并就此转危为机，打造出了一批具有国际竞争力的大公司与金融机构。而台湾地区这两次转型的经验，已与我们二十年前所熟知的所谓“台湾经验”迥然而异了。

      1987年，台湾上世纪七八十年代整整持续了十余年的制造业奇迹遭遇到了台币汇率升值的严峻挑战，进而更因政府的一次性调升币值30%多而引发了制造业向中国大陆与东南亚转移的巨浪，那一年台湾的情形，正如我们今天的江浙民企与矿产企业一样，一夕巨变间就直面了产业全面濒临崩溃的灾难。

     但是，当时的台湾地区政府迅速制定了红色产业转移与绿色产业升级的战略，在高科技产业领域向世界先进水平看齐，很快营造起了IT、电光源、芯片三大新兴产业异军突起的产业氛围，并依靠政府扶植、股市刺激与企业投资三股合力，将台湾地区的绿色产业提升到了世界先进水平。

    1997年东南亚经济危机过后，台湾先后进行了两次金融改革，造就了一批混业经营的金融企业，并与优势的实业企业进行大规模的的产融结合，形成了一大批具有国际竞争力、且积极探索全球扩张规律的领袖型企业。

    在此过程中，台湾企业走出了一条绝非简单模仿日、韩、欧、美发展模式的特殊道路，形成了很多自成体系的管理思想与管理模式。

    二、台湾的本土咨询业发轫于台湾的各大本土公司，他们把二十多年前模仿日韩的制造业经验输入了大陆企业，而产业升级与金融整合的特殊能力则在台湾本岛继续发挥功效，并对跨国咨询企业形成了明显的替代功效。

    台湾本土咨询公司的核心从业人士，大多出自于类似王永庆的台塑集团这样的著名大公司，很多更是具有高管经历。这批咨询业人士，从制造业的精细管理、到高科技的创新模式，再到服务业的培训复制，最终向金融业混业领域进行全面探索，一步步地形成了自身特有的管理模式。

     中国内地业界目前所熟知的很多台湾咨询公司都是以制造业和服务业的精细化管理见长，集中体现出台湾第一代本土咨询企业的风采。然而，从上世纪90年代的产业创新，到世纪之交的金融整合，对于这两个重要的产业发展时代，我们却因为两岸政治外交关系而了解甚少。

     这次，台湾之行，我有幸与一家国际大牌咨询公司的大中华区总裁及副总裁等一众高层同行，一路上交流了四大中华区域的本土咨询公司的特色，领悟出了台湾咨询业的核心价值。

     在国际大咨询公司的眼中，香港本土咨询公司以模仿欧美见长，只有到大陆争抢市场时才能有一定优势；新加坡本土咨询公司对政府的功能有特殊理解，只在本土地市场拥有有限的生存空间；大陆咨询公司乃是因为市场体量太大而找到了巨大的中小企业和新兴市场的空间，属于香港与新加坡的混合体，不可能对国际咨询公司构成战略性的威胁；只有台湾咨询公司非常特别，他们与日本的大企业集团内部培育咨询能力的道路相近，走出了一条有自己模式、有自己市场、有自己人才来源、有自己服务方法的独特道路。

     三、中国大陆经济在这次全球危机中具有全面崛起的机会，并将就此产生出本土化的跨国公司，未来三十年是中国企业模式产生的重要历史时期。

     从上个世纪的七十年代开始，日本企业的轻纺工业开始崛起，在经历了八十年代的重化工业爆发期、九十年代的高科技产业成长期之后，日本企业在亚洲金融危机发生的前后，开始走出国门在全球范围开展并购，从买房产、买企业，再到买资源，走过了用日本文化打造本土跨国公司的完整过程，这些日本企业没有模仿欧美而又超越了欧美。因此，多数日本企业使用欧美的跨国咨询公司多带有猎奇性质，并不忠实而稳定地借助跨国咨询公司。

     这次全球性的金融危机对欧美模式与日本模式都是一次巨大的哲学性挑战，中国经济如果能在这次危机中抓住机会，打造出本土化的跨国公司，将会产生出中国管理模式的总结、提炼与提升，并为中国本土咨询业的崛起创造产业基础。

     最近，我写了一本回顾中国改革三十年的书——《真相——谁推动了中国的改革》，用我们和君创业公司的五十个经典案例论述了中国企业改革与发展的独特之路。在最后一章里，我引述了四个超越国外跨国公司的案例，来说明中国本土跨国公司的成长之路。即：中远修船的顺势而行；北汽福田的借势而为；娃哈哈的造势对抗；联想控股的强势融合。其实，类似的案例还有很多，高技术的华为、互联网的阿里巴巴、太阳能产业的尚德等等，都是值得我们关注的中国管理模式。

    四、中国本土咨询业因市场广大，文化特殊和中国崛起的经济潜力而占尽了天时地利，但要真正成长为能够与跨国咨询公司对抗的产业还有漫长的道路要走。

    不久之前，我去新加坡参与国际咨询业协会的年会，与世界各国的咨询协会会长们多有交流，发现各国本土化的中小咨询公司很少有人在做“兰德公司梦”和“麦肯锡梦”，他们大多属于个人技能型、专业特色性、嫁接服务型（特别是嫁接在培训教育体系中）等细分类型，很少有突破了百人规模，而在全面研究如何成长为麦肯锡这样公司化，综合化的大型跨国咨询公司。

     但是在中国内地，广阔的市场空间使得很多咨询公司依靠名人效应，靠着加盟分成、模仿外咨产品、低廉收费等特殊手段而迅速扩张，开始长成核心力量缺失的所谓“大”公司。我从1986年进入咨询行业，曾经历了六次咨询业的大起大落，六轮咨询公司都在市场大浪淘沙般的优胜劣汰之下最终烟消云散。究其原因，都是因为内地的本体咨询企业没能够形成自己的核心能力，也没有中国本土的管理模式与咨询人才群体作为咨询产业成长的基础。

     这次全球经济危机的来袭，对中国内地的本土咨询行业也是一次考验与分化，谁能够笑到最后，还是要由市场来最终检验。