1993年，郭士纳作为一个外来者入主IBM时，这个蓝色巨人正在一片惊叹声中滑向深渊，过去带给它成功的文化和传统当时却成为其响应新经济环境的巨大障碍。此时，郭士纳承诺，要挽救这一具有美国象征意义的企业。然而时至1994年底，IBM累计亏损额达到150亿美元，超过前3年的亏损总额，IBM的市值也从1050亿美元暴跌至320亿美元。几乎所有人都认为IBM需要远景规划，需要大刀阔斧的变革。但郭士纳却向新闻界宣称：“IBM现在不需要远景规划，IBM最需要的是一系列最务实的、以市场为导向的、高绩效的战略。”

     9年后，郭士纳成功地使IBM重新调整了它的战略以及企业文化，将IBM确立为一个服务型的技术公司，同时强调执行。正是对战略和执行的重视，让蓝色巨人重新站在行业之巅。

    战略不是可有可无的东西

    企业必须确立明确的愿景使命，才能找到企业发展北极星，引领企业健康、快速发展。

    如联想集团就是定下了“加工电脑，贸工技成长道路”，学习“他人之长”，然后通过自主创新，建立自有品牌和营销网络，做大做强，走上贸工技之路，甚至收购IBM的PC业务。

    从企业发展的角度看，战略具有重要意义。

    1.确定企业总体目标和资源的分配，使员工能了解自己在规定的时间内应完成的任务，从而激励他们积极主动地寻找高效率地完成任务的途径。

    2.使战略性活动优先得到实施，培养员工的整体观念。

    3.根据战略需要在各部门之间合理分配资源，并以战略目标的实现情况为依据对资源的使用效率进行监督和评价。

    4.使企业不仅能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化做出反应，更能具备主动影响市场环境变化的能力。

    小资料

    关于对企业战略的认知，我们可以从流传很广的《华为基本法》得到很多启示。

    《华为基本法》摘录

    成长领域

    第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。

    成长的牵引

    第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。

加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
    成长管理

    第十四条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展。

    我们必须为快速成长作好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。

    我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地作好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。

    中国企业的战略缺失

    企业经营是要解决今天的生存问题，是基于现实考虑未来；企业战略是解决明天的发展，是基于未来考虑现实。而不少中国企业，沉迷于既时的经营，忽视长期的战略规划，结果路越走越窄，在市场变化中，逐渐迷失甚至消亡了。

    有研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。

    总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要表现为如下：

    缺乏长远发展规划，战略变化频繁；

    战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；

    对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析；

    盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化；

    企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；

    有战略思考，但没有形成科学有效的战略管理和信息化管理体系，导致企业战略流于形式，无法得到贯彻执行。

    企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。

    战略管理要解决的四个问题

    中国企业，包括一些非常大的企业和企业集团，虽然也讲要制定正确的发展战略、实施战略管理，但往往流于形式。其实战略并不复杂，它只要解决好四个问题就好了：

    1.战略分析，我们在哪里：分析企业外部环境、内部条件和相对竞争地位，知道自己的行业地位，优势劣势，机遇和挑战；

    2.战略选择，我们到哪里去：充分开展企业市场分析、环境分析、行业分析、同业竞争分析、技术分析、效益分析、国家政策及经济发展形势分析，搞清楚“企业走向何处”，知道长短期发展战略目标和方向；

    3.战略实施，我们怎么去执行：采取措施实施战略；进行组织架构设计、建班子、带队伍、配置资源等；

    4.战略评价和调整，我们怎么去改进：迈克•波特说：“企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。

”决定了战略目标、领导班子之后，领导人还必须不断考核和监控执行情况，不断评估改进，以确保落实。
    中国制药企业的战略抉择

    1、做大还是做强？

    效率才是规模的通行证。

    从中国医药市场的格局和企业实力来看，国内药企更应当采取“先做强，再做大”的发展策略，坚持走专业化和特色化发展道路，在某些领域不断培植自己的核心竞争力，才是我国制药企业发展的正确方向。

    中国医药行业的并购整合需要的不仅仅是大开大阖的战略家，更需要企业内部结构的调理大师，而后者如果没有对企业管理的深层认知，不可能有所作为。所以，医药企业的管理者现在应该思考的是如何用内涵式的资源重配、资产重组、架构重建去争取投资效益的最大化。

    2、分散战略还是聚焦战略？

    当下，许多制药企业涉及的领域过于宽泛，结果导致资源分散，一品不大；而有些企业只聚焦于一个治疗领域，资源过于集中，一品独大。

    差异化策略多以若干个小的细分市场为目标市场，而集中化策略则以一个或几个更小的市场为目标市场。如果企业的实力雄厚，管理水平很强，可根据产品的不同特点考虑差异化策略，反之就要考虑集中化策略；如果产品单一、同质化特点较强，可考虑集中化策略，反之可考虑差异化策略；如果顾客的需求与购买行为基本相同，可考虑集中化策略，反之就要选择差异化策略。

    对于大多数制药企业而言，更宜采取聚焦式市场竞争策略，即集中差异化策略。以此优化产品结构和市场结构，聚焦在几个优势领域，做大品牌，提升企业的市场竞争力和品牌影响力。

    3、是否选择多元化？

    社会分工不同，资源禀赋不同，企业应当做自己最擅长的事情，这样才能集中资源，创造价值。“有所为”是企业增长的基石，“有所不为”是客观现实的要求。

    企业首先应根据市场吸引力和企业的竞争能力选择核心业务；第二步应在及时处理不良资产的同时适时溢价剥离业绩良好的非核心业务。而核心与非核心业务的选择与调整必须经常进行。

    4、怎样配置资源？

    企业在选择战略时，有两种思维，一是在企业已有的资源和能力上考虑战略发展问题，即“资源决定战略”；二是在充分分析外部市场环境的基础上考虑企业的资源配置问题，即“战略决定资源”。这需要企业根据规模大小、实力强弱、整合水平高低等来综合决策。