伴随着冷冷秋风，由美国次贷危机引发的金融危机向世界各地漫延，一时间，有些国家面临经济型破产，美国五大投行一半以上倒闭，最大生产型企业通用集团也岌岌可危，全球股市飘绿。房地产几乎就掉进了冰窟，紧接大多实体经济也大受影响，今年以来我国规模以上中小企业已倒闭10万余家，大多企业生存在风雨飘摇之中，市场节节下滑，资金流动越来越紧张，利润由厚变薄直到转亏，不得不减薪裁员。明年可以肯定对大多数的企业来讲会更加步履艰辛，倒闭或被兼并也许是很多企业的归宿。环境的恶劣会加速新一轮洗牌的步伐，当然在这严峻考验中也会出现一些商机，品牌的提升，黑马的出现是我们所有企业之心愿，而就营销而言，靠旧思维、老套路确实很难奏效了，创新是现实所逼，也是发展的杀手锏。 

    一、关注消费者的需求，发现未满足点 

    当我们仔细观察分析市场后就不难发现，很多需求成为被遗忘的角落，包括一些根本性的基本功能满足都得不到解决。如20多年来用欧美核心技术制造的欧式烟机，油烟的吸净率大多在60-70%，也就是说还有30%左右的油烟就留在厨房内。一则易把做菜的人熏成“黄脸婆”，二则把房内空气搞糟，墙壁及家具受到侵害。但大多厨电企业就只会在外观上，免拆洗概念上做文章，从不去认真的想一想，油烟机的核心功能就是吸尽油烟，吸不尽油烟就是质量不合格，相当于飞机不能离地，也类似于减肥产品不能改变你的臃肿和体重。而格林格电器经过对吸油烟原理的深度分析，利用近吸和空气动力学原理，创造出新一代的吸油烟机就能确保油烟吸净率在99%以上，并给消费者大胆承诺“吸不尽油烟退货”，还人们一个健康的厨房并可支持建设开放式厨房。这一举动立刻赢得了市场的青睐，上市仅三年在没有多少市场投入的情况下，销量已占到全国烟机总销量的1%，成为厨电业的一匹前途无量的黑马。 

    多普达在一两年前也许从未有人听说过，但现在他竟成了手机中商务型中高端机的代名词。很多有品味的商务人士都纷纷放下名牌诺基亚转而持有他。但即使他最好的机型P860仍然有一个明显的缺陷，那就是电池太不经用，我几乎是每天充一次电，出差时更为不便。如果能把山寨手机电池耐用的优点结合到多普达上去，那该有多好。 

    所以说营销创新首先应从研发开始，根据消费者的需求，满足其根本需要是基础。如能创造其更好感受才能在市场上胜人一筹。在经济大环境恶劣的今天，营销创新首先应从基点产品着手，以差异化满足消费者需求来寻找蓝海的入口。 

    二、渠道创新 

    “渠道为王”虽有些过，但渠道在营销中的作用确实非常重要，大多进行分销的企业这些年来对渠道的设计和管理都煞费苦心，但效果一般老是在“大户、省力、高效”还是“扁平化市场最大化”以及是“怀柔、利用、换新”还是“管控与服务改良”之间争论。各种设计和管理都有成功的范例，具体是什么方式和手段更好呢？我看因企业经销商及地区的不同而异，达到市场目标的就是适用的，市场持续发展的是很好的就可以固化成一种模式。在当前市场形势下渠道应进行以下变革： 

    1、从传统意义上的按行政区域划分的省代、市代变化为以经销商的经营能力，商圈及最佳效益为主要依据再结合公司发展需求进行划分的区域性经销商，并在运行的过程中根据实际市场的进展调整，做得好的可封疆加地，做的差的就逐步削减以市场的手段来实现经销商水平的优胜劣汰。 

 2、是通过经销商进行分销还是厂家自建分公司直营，不能简单一概而论。我们可以从历史经营效果、企业的营销战略及行业竞争需要来设定。我个人认为应是一种结合的模式更好。这个结合有两个含义：一是在厂家认定的核心城市或地区（一般在最佳辐射范围）最好是直营，这样可以掌握一手资料，形成核心模式便于指导经销商运作，而在其他区域最好是整合经销商资源进行分销。二是在市场规模和潜力都较大而经销商又资源（特别是资金与运作能力）不足的地区，厂家可参股支持做强做大，这样既做到市场最大化，又兼顾了让经销商更稳定可控及厂家效益更好。 

    3、渠道的管理应“刚柔并济” 

    在渠道的管理上，首先是监控促使经销商规范运作，防范市场风险，加速品牌提升。但管理应以引导经销商加强自律为主，只要帮助其建立了一套好的管理体系让其想犯错都难，我们就只需要对价格规范、窜货、形象统一等大的方面进行强力管理就行了，千万不要搞成“婆婆式”管教。 

    其次，渠道管理的重心是激活。这需要厂家多向经销商提供智力支持，帮助其做好管理，做好市场规划，为促使其成为当地优秀代理商竭尽全力。你要把经销商当做是自己的分公司，而且是你没有任何费用风险的经销商，支持做大了我们分享其扩大的市场回报，坐得品牌的提升。

    三、市场运作的创新

    1、定价机制的变革 

    传统的定价方式大多是根据自己的完全成本顺加多少利润就成为出厂价，经销再顺加多少为批发价及终端零售价。这种定价机制在计划经济时代还可以，或者供不应求也没有多大问题，但如果市场饱和竞争充分了，就肯定会出现很多问题，要么定价过高影响销量及市场推进速度；要么定价过低放弃了应得的利润从而减少市场的投入支持，错过发展壮大的最佳时机。怎样才是科学有效的定价策略呢？我认为应考虑以下几点： 

    A:定价首先要考虑应在消费者接受的心理范围内，其次是比较竞争对手相近产品的价格情况，最后才是考虑公司的成本，而且这个成本不一定是完全成本，只要有边际效益就可行。举一例可生动说明，假如我们开餐馆，每天完全成本为300元，最初可能每天就只有一桌人吃，你不可能把300元全部加进这桌消费中，而应考虑两点，一是每道菜直接成本是多少，二是假设准备每天20桌就持平，那每桌按15元成本算再平均到每道菜再加多少利润，只有这样定出的价格，才会出现今天一桌，明天三桌，后天十桌，当月达20桌这样一个良性循环，否则一定会今天三桌，明天一桌，后天不开张，五天关门的局面 

    B、新产品、独特产品，行业都是高利产品，我们就定高价，确保丰厚的汇报，一般产品只为上量，扩大市场占有的，就平价运行，而促销产品，淘汰产品以及打击竞争对手产品就可低价快跑，这就是区别其功能后进行定价。 

    2、营销人员管理的创新 

    营销人员是企业中最可爱，最有贡献同时也是最难管的一个部落，大多企业给予营销人员的待遇也是低保障、高提成，由于其保障低、风险大，所以营销人员也是变动频繁、相对其他管理部门而言职业素质低、自身满意度也低的人群，依靠这样的团队去市场搏杀，很难期待其有大的作为，对营销人员管理可从以下几方面着手： 

    A：营造好的氛围搭建坚实的平台支持营销人员能开心上路，省心做事、专心作好业务工作； 我常讲差错在细节，成功取决于系统，我将做事的成果是比作“x的y次方”x是系统能量，y是个人能力，就是说如果系统是1，你个人能力是3，你的成绩是1，系统是0.5你的成绩是0.125；系统是3你的成绩是27，同样的人差距就有这么大，可见平台的重要。所以有时选择真的比努力重要。这就要求企业要重视平台建设，提供更多的营销支持，制定好的销售政策，用合适的人一定可以改变营销现状。 
    B:坚持营销本土化 

    营销本土化就是要求：营销一线人员本土化（稳定费用低）、营销手段本土化（有效）、营销产品本土化（适用）。营销分公司的大多营销人员应在当地招聘，而实行分销的应由经销商按厂家要求招聘相应营销人员，厂家只需对其进行头脑的武装就可成为自已所需要的市场干将。 

    营销人员的本土化还有一个重要作用就是可让厂家营销中心精兵简政，降低营销成本。我一直在想，现在大多企业做营销都在搞人海战术，这对保险、直销这样没有底薪或低底薪的行业来讲可能没有多大问题，但对于大多数以渠道分销为主的企业来讲就问题不少了。一是、营销费用浪费过多，如差旅费是很大的开支而业务人员自己并没得到甚至会倒贴钱出差，都贡献给交通、饭店及旅馆了；二是不人道，长年累月让营销人员回不了家，吃不到家乡菜，说不了家乡话，见不到亲人，“每天抱着寂寞入睡，生活过得没有滋味”就算是能挣钱也不是一个正常人可以长期乐做的职业；三是达不到厂家目的，还容易失控；厂家派出业务人员的目的无非是指导、监控经销商运作商场，解决市场问题并给总部提供市场信息及运作建议；在日复一日的单调孤寂里又喝经销商几杯酒，又有几个仍能站厂家立场上坚持原则，对于无法对经销商提供支持的业务员还会成为经销商的负累。这种既不经济、又不人道、还没有多大效果的营销人海战术是该停止了。我们只需要几个营销精英分片指导把控市场，每月出差10-15天，出去就是传达公司上面信息及相关要求，把各地好的运作经验点对点教会经销商，再根据市场变化提出解决办法，并及时向总部传递信息，回公司就一起研究市场变化及对策，总结各地经验教训，调整后又再出去，这样工作效率会高出很多，一个人做过去四、五个人的事拿两三个人的工资大家都开心，再加上营销内勤利用现代通信工具与经销商不断沟通配合这才是现代营销的实用战术。 

    3、促销策略的创新 

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