风暴漩涡中的制造业 

    2008年的冬天格外寒冷。

    随着席卷全球的金融危机不断升级并开始向实体经济蔓延，中国经济也面临着改革开发以来最为严峻的考验：房地产行业急剧降温，出口企业大量倒闭，又连锁带动产业链下游的设备制造行业和钢铁行业、煤炭行业、电力行业、石化化工、建材行业等基础性行业效益大幅下滑。

    2008年10月30日，中国钢铁工业协会发布的最新数据表明：三季度整个中国钢铁行业比上半年的盈利水平下降了近四成，部分企业已经亏损。而四季度受全球金融危机的影响，钢铁行业的亏损面还将扩大。

    2008年，水泥行业前八个月盈利能力持续提升，但四季度却出现了旺季不旺、价格不涨反跌的局面，同时上市公司第三季度毛利率同比、环比都出现明显下降。

    有色金属协会统计数字显示：2008年前三季度国内10家铝业上市公司累计实现主营业利润116.61亿元，同比下降40.63％；累计实现归属于母公司的净利润44.61亿元，同比下降59.88％。其中三季度单季10家铝业上市公司仅实现主营业利润为26.82亿元，实现净利润仅为5.40亿元，10家上市公司中有8家企业的净利润少于1亿元，2家已出现亏损。由于10月份后国内铝价再度大幅下跌，四季度国内铝业上市公司将陷入全面亏损状态。

    化工行业在这次全球性金融危机的风暴中也未能幸免。从8月开始，国际化工原材料价格宽幅震荡，令企业措手不及。短短1个多月的时间里，国内浓硝酸市场主流价格由4100～4200元/吨的历史高点，陡然降落至1700～1800元/吨，月落幅度高达42.86%；硫酸的价格则由2400元/吨直线下降至10月初的400元/吨，月落幅度竟达166.7%。

    中国石化工业协会提供的数据显示：目前醇醚企业开工率只有60%，小甲醇企业和依靠外购甲醇生产二甲醚的企业已经停产，山东、山西等地化肥企业大面积停产，全国磷复肥企业开工率仅为40%；氯碱企业开工率仅为40%左右；其他化工子行业的开工率也普遍在70%以下。更糟糕的是，国际化工产品价格已有企稳迹象，而中国却一路狂跌。

    甚至以前一直效益很好的火电也出现了亏损。数据显示：由于2008年以来国内经济形势发生重大变化，发电企业生产经营受到了全所未有的挑战和严峻考验，均出现集团性亏损，火电企业亏损面达90%，为历史最困难时期，各集团因巨亏而财务状况迅速恶化。

    经济危机不可怕 

    在中国人的传统观念中，8是一个最吉祥的数字。不过，在经济界人士看来，8却好象是一个魔咒。在过去的二十年里，中国经济逢8必有一次大萧条：1988、1998、2008，无一不得到应验。

    历史证明：经济危机总是呈现显周期性的，它不是理论推导出来的，而是实际显现出来的，其过程表现为“危机——萧条——复苏——繁荣——危机”的周而复始地循环，就像一年有春夏秋冬四季一样，是客观存在的一种自然规律。

    经济危机并不可怕，可怕的是对危机没有准备和应对措施。正如股神巴菲特的一句名言所讲：“只有当潮水退去时，我们才能发现到底是谁在裸泳”。 
 在企业家中，冬天这个概念提得最多的当属华为总裁任正非。从2000开始，他就喊出“华为的冬天到了”，这一喊就是8年。到今天，华为的销售额已经突破1100亿，成为全球通讯设备行业的领军企业。

    中国有句古话：一阴一阳谓之道。“危”和“机”是矛盾的两个方面，即对立又统一。“危”中有“机”，“机”中有“危”。成功的企业家恰恰是那些有着很强危机感，而又能发挥主观能动性化危为机的人。

    冬天里的营销应该怎样做？

    冬天到了，应该如何从营销的角度思考生存与发展，是我们每一位营销管理者必须做的功课。通过研究百年来来数次经济危机的发展过程，回顾那些活下来的和那些已经倒下的企业的兴衰荣辱，我们归纳出冬季营销的三条法则。 

    法则一：现金流导向

    现金流是企业的生命线，更是冬天里一件足以御寒的棉袄。

    在经济蓬勃发展时，我们希望公司能够拥有更大的市场占有率和更多的销售额，因为这时的市场银行往往大举发放贷款，货币流动性过剩，销售额基本上全部能够以现金的方式实现。

    而在经济危机时期，货币都被滞留在投资之中，或者变成了钢筋和混凝土，或者变成了商品库存，造成货币供应稀缺，客户支付能力不足，三角债由此成为必然。很多中小企业正被三角债活活拖死的。

    这时，对营销管理者来讲最关键的事情就是把销售政策调整为现金流导向，引导销售人员、客户和渠道代理用现金说话。

    对内部销售人员，要调整销售政策。考核指标不再是原来销售额和市场占有率，而应该变成回款金额和回款率。

    对渠道代理商，要调整渠道政策和价格政策：一要根据代理商的实际支付能力调整信用额度，降低应收款风险；二要提高现款进货的价格折扣力度，鼓励现金买断。

    对大客户，要进行信用管理，严格根据信用等级确定授信额度，将欠款的风险降至最低。对经评估确认支付能力不符合标准的客户坚决不做。

    法则二：营销战略转型

    和很多跨国企业的营销老总谈到经济危机时，他们中的大多数认为危机中的机会更多一些，因为这个时期很多对手可能出现经营困难，而他们正可以借机占领市场，甚至大举并购。

    事实正是如此。很多国内企业的管理者没有营销战略的概念，他们的成功很大程度上是建立在行业客户关系的长期积累和单一经营模式之上，既缺乏产品创新的能力，又缺乏开拓新市场和营销模式创新的能力，所以一旦企业所依赖的行业低靡或者原有营销模式不能适应市场变化的时候，就只能等死。

    达尔文的进化论告诉我们：优胜劣汰，物竞天择是不可改变的自然规律，经营企业一样要随环境变化而进行进化和调整。所以在企业经营的过程中，进行营销战略转型成为那些成功企业的一种必然选择。

    我们注意到，很多百年企业转型到今天已经看不到原来赖以起家的业务的痕迹了。比如诺基亚原来是一家造纸企业，通用电气（GE）曾经生产电视机、灯泡家用电器，而IBM曾经生产过复印机。 
 企业进行营销战略转型的最终目的就是通过市场研究、市场细分、目标市场定位、SWOT分析和制定营销组合策略等一系列科学的手段，使企业能够在外界环境发生巨变的时候能够重新找到自己生存和发展的新空间。可以说，营销战略的规划与执行能力是企业能够持续发展甚至成就百年基业所必需具备的、最重要的能力。

    法则三：精细化营销管理

    一直以来，大部分国内企业在营销管理方面都是粗放型的。销售人员流动性高、销售费用失控、老销售员带走客户、销售组织成长缓慢、重销售轻市场等现象已经成为一种普遍现象，大家早就见怪不怪了。

    在市场好的时候，到处都是项目，到处都是需求，这些问题还不至于影响到企业盈利，但在市场不好的时候，这些问题就会集中暴露出来，甚至危及企业的生存。

    营销既是一门艺术，也是一门科学，营销需要科学而全面的精细化管理。精细化营销管理是一种全方位管理，它在战略层面强调科学性和艺术性的完美结合，而在执行层面强调执行力，强调标准化和可复制。

    举一个例子，很多企业的管理者都面临销售人员短缺的问题，不断招聘，又不断流失，周而复始。调查显示：流失一名销售人员所造成的实际损失（包括公司品牌形象受损）是其薪金的4倍。

    销售人员流失的问题还引发了一系列其他的问题，比如市场竞争力减弱、销售费用上升、老销售员要挟公司、组织发展缓慢等等。

    究其原因，是这些公司在销售招聘流程、销售人员选拔标准、销售人员培训体系建设、销售后备干部培养等方面毫无意识，管人力资源的人不懂得销售管理，而销售主管又不懂得人力资源。第一步招聘环节就没能招到合适的人，后续的事情就根本无从谈起了。

    我们认为：营销方面所反映出来的问题往往不是营销本身的问题。现代的营销管理科学一直强调把营销学、管理学、人力资源管理、项目管理等多个学科的知识融为一体，只有研究这些学科交叉的边缘，才能真正找到解决问题的方法。

    《史记·郦生陆贾列传》上有一句话非常值得我们深思：“居马上得之，宁可以马上治之乎？”，意思是说：你可以骑在马上得天下，难道可以骑在马上治天下吗？

    经济危机固然会造成企业销售业绩的下滑，但也会留给管理者们更多发现问题、寻找思路的空间。希望那些身经百战的营销管理者们能够认真反思以往营销管理中的失误和不成熟之处，逐步放弃粗放的管理行为，做一个既能马上得天下，又能庙堂治天下的帅才。