“功盖三分国，名成八阵图。江流石不转，遗恨失吞吴。”这是对三国名臣诸葛亮的一生的总结诗篇。诸葛亮用自己的忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，治理“天府之国”，他的历史功勋是有目共睹的。然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化充先锋”的无奈局面，不仅自己落得个“出师未捷身先死，常使英雄泪沾巾”的悲惨结局，也使蜀国成为了三国中最早灭亡的一个王朝。

    领导一个企业和领导一个国家的道理是相通的。从“成也孔明，败也孔明”的历史经验教训中，我

们不难看出，企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出优秀的接班人，这是确保企业基业常青

的百年大计。难怪柳传志深有体会地说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的

洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”

    那么，领导者应该如何发现、培养、锻炼自己的接班人呢？

    一、制定接班人培养计划

    杰克?韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业的接班人的培养是

一个漫长的“十年一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。

    一般来讲，接班人计划有以下几个环节组成：

    1．确定接班需求

    根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立

一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗

位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？

    在这个过程中，明确接班人的素质要求是首要的任务。德才兼备当然是接班人的重要标准，不过要

进行细化明确。比如，联想就提出了“一匹好马，十项全能”的接班人素质标准：（1）很强的适应能力

；（2）很强的学习能力；（3）很强的总结能力；（4）很强的沟通能力；（5）很强的决策能力；（6）

正确认识自我的能力；（7）顾全大局；（8）实事求是；（9）敢于承担风险，敢于面对困难；（10）勤

奋、吃苦。

    而万科王石选接班人的标准有三个：第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解

；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团

队。在接受记者采访的时候，正值用友集团的总裁何经华辞职，王石对此的评价是：“我不会用空降兵

做一把手。”

    2．盘点人才状况

    根据接班人素质标准要求，要认真筛选、考察现有人才的基本状况，比如个人简历、业绩记录、工

作经验、教育背景以及职业兴趣等。在此基础上制定接班人储备库。在评价人才素质的时候，对每一个

后备人才的价值观的判断很重要。GE每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。

卡中对领导干部的警戒有9条：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设

定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司进行培养的主题，也是招GE招聘员工和决

定公司职员晋升的最重要的评价标准。有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，就是重点培养对象；有

GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训。一个价值观与GE不相

一致的候选人，即使是一上任就可以带来利润的老手，GE也绝对不会录用。

    3．实施开发计划

    接班人的培养与开发首先要明确内部培养还是外部招聘的问题。根据我们国家的实际情况，特别是

家族企业，内部提拔培养已经成为多数企业的基本渠道和方法。

    1993年，红豆集团创始人周耀庭，将初有规模的红豆集团分成八块，由八个企业元老各自执掌一块

，大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原则是“10年干下来，看谁发展得好，就由这个人接班。”

在这8个人当中，周氏家族成员占了3名。

    之后，周耀庭对这些接班人都进行了有目的的培养和开发。比如，他的长子周海江被送到中央党校

学习，学习了知识，拓展了人脉；1995年5月，红豆集团作为江苏、浙江、上海两省一市乡镇企业的惟一

代表，应邀出席了江泽民总书记在上海召开的如何搞活国有大中型企业座谈会。这次本应由周耀庭出席

的会议上，大家看到的却是周海江。让周海江这样一个不到30岁的年轻人参加如此高等级的会议，应该

是周耀庭看好大儿子的一个相当明确的信号。两年后，周海江被江苏省委组织部选派到美国马里兰州立

大学学习国际企业管理。此次赴美学习的江苏省16名企业家中，周海江是惟一来自乡镇企业的代表。

    10年之后，周海江不负众望，从8个竞争者中脱颖而出，他主管的企业发展成了一家上市公司。成绩

有目共睹，周海江顺理成章地接任红豆集团掌门人。

    二、形成接班人制度

    接班人的制度是接班人顺利产生、成长、接班的基本土壤和条件，在接班人上没有一个明确的说法

和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接

班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，甚至危机企业的命运。

    香港传奇家族企业李锦记，从1888年创立，如今已经传到了第四代，企业仍在健康发展，挑战了家

族企业“富不过三代”宿命规律，这与李锦记的接班人制度是分不开的。

    1972年，李锦记第三代传人李文达接掌企业。李文达认为，家庭不和睦，事业就会散掉。很多家族

都是以生意为核心，结果家族出了问题，生意跟着受挫，而李锦记是以家族为核心，只把生意看成家族

的一部分。所以李文达定下规矩：第一，结婚后只能有一个家庭，否则要退出董事局；第二，不能离婚

，否则也要离开董事局，股份可以保留，但不得参与任何决策。目前，李氏家族的第五代正在成长，李

文达特别规定，公司可以负担第五代全部教育费用，但他们至少要读到大学毕业，并在其他公司工作三

年，通过考试才能进入公司，而且必须从基层做起。

    而GE的选择接班人制度和程序更是严密和系统。首先提前几年拟出一个候选人名单，这个名单是保

密的，甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单。

这以后，公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人选进行考察和打分。正是通过这种

方式，韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在1994年时就开始了。在

GE2001年股东大会上，杰克?韦尔奇在退休前向股东们作最后一次的汇报，他充满激情地说：“GE在全球

搜寻、培养最优秀的人才，就我而言，十年以来我一直在寻找的一个最佳主意就是谁将接任我成为公司

下一任董事长。我日益坚信这二十年来我找到的最佳主意，就是在你们各位董事的积极赞同之下来推举

杰夫?伊梅尔特，担任你们下一任董事长兼首席执行官。我相信杰夫和他的优秀班子，将把GE带到一个我

们在今天还只能梦想的发展高度和优秀水平。”

    三、多管齐下，全面培养

    孟子说：“舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于

海，百里奚举于市。故天将降大任于是人也，必先若其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱

其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”一个卓越的未来领导者必须经历市场风雨的洗礼、锻炼甚至

磨难，这是承担百年基业大任不可或缺的炼狱过程。所以，培养接班人既是对接班人能力和毅力的严峻

考验，也是对领导者智慧和胸怀的严格检验。

    1．精心设计培养路线

    李嘉诚在接班人培训上可谓是煞费苦心。在他的两个儿子李泽钜、李泽锴兄弟长到八九岁时，李嘉

诚就让他们旁听董事会。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技知识，他将两个儿子都送到了美

国留学。次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过自己的劳动挣来的。兄弟二人完成学业后，李嘉

诚并没有让他们直接回到自己的企业工作，而是让他们俩去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资

银行。这兄弟俩在异国他乡小有成绩回到香港，先后进入李嘉诚旗下的长实、和黄，并逐渐担任了重要

职务。长子李泽钜先后担任执行董事、副董事长、总经理等职，而李泽楷则在和黄工作一段时间后，出

去另创电讯盈科，并在之后的收购战中一举成名。

    2．分槽喂马，各尽所能

    在经过柳传志长期培养观察之后，杨元庆和郭为分别进入了他的接班人视野，可是这也让柳传志大

伤脑筋。使用其中的一个人，肯定会为自己和联想培养另一个强劲的对手；而“一山不容二虎”又是不

能回避的客观事实。经过深思熟虑之后，充满中国人智慧的柳传志做出了“一国两制，分槽喂马”的决

策，将联想分拆为二，2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆<