松下幸之助曾经讲过：当企业是1个人的时候，我自己干；当企业有10个人的时候，我跑在最前面；当企业有100个人的时候，我走在队伍的中间；当企业有1000个人的时候，我在最后面；当企业有10000人的时候，那就天晓得了。
这句话的意思是说，企业处于不同的发展阶段，企业家的“位置”也随之发生改变，其工作重心发生了偏移。然而这种偏移是企业发展的正常轨迹吗？企业不同的发展阶段，企业家最适合的位置又是什么？是要做最能干的员工，还是要做好前行的舵手，或者退居管理之后，负责任地看好企业的未来？严泽远（北京思普乐科技发展有限公司总经理）
松下幸之助先生作为最杰出的企业家代表，有很多的名言，这一句话非常具有代表性。我们的企业还是一个百人的公司，加上各地的经销商数目应该有千人。企业最初1个人单枪匹马的境地，10个人的过程，100个人的现状，1000个人的目标阶段，企业的这些阶段也的确如同松下先生所讲，企业的角色发生了很多的改变。
李小霞（衣尚网CEO）
的确是这样。我曾参加过第一届《赢在中国》的比赛，记得模拟实战环节后，评委吴鹰对我评价说：在比赛的过程中，哪个环节都想管。但是我却认为这是每家企业、每个创业者都必须要经历的一个过程。
作为一个企业的领导者，当企业非常小的时候，这个团队的领导人一定是事必躬亲。
当我自己最初做网站、做企业的时候，不论是美工、设计、销售我都在参与。因为那个时候我的团队没有完善的人员配置，作为领导人必须要自己干。而在企业的最初阶段，也只有你参与到企业发展的每个环节，你才能知道企业的发展到底是对还是错，同时你的参与也能带动大家工作的积极性。
然而当企业规模不断扩大，企业家的角色就发生了改变，尽管他仍是企业的领头羊，但是工作范畴已经不同。没自己创业之前，我在一家软件公司任职市场部经理。当时整个公司分为市场、技术、品牌等10个部门。我们的老板只针对我们10个部门经理下达任务，而其他的操作性工作就由我们自主地完成。那时老板经常跟我们这些部门经理开玩笑说：“你们带的兵比我带的还要多。”这里面涉及到一定的分权问题。
比如说公司制定了本周的工作目标是向北跨进50米。大方向一定，团队的工作方向就有了，而这个决定也决不是可以轻易更改的。关键是你的团队如何完成这个任务。是一天就完成目标，以后四天工作时间用来维系目标不变，还是分五天来实现目标，每天向北跨进10米。这个并不是你所考虑的重点，而应由团队来替你操心。
李学勇（奇正沐古国际咨询机构董事长助理）
企业的生存类型可分为劳工型企业、海盗型企业、贵族型企业、文人型企业、精英型企业五种类型，而在组织形式上无非是功能体组织或共同体组织，或两者皆有。
这五种类型和这两种组织形式互相影响交错。但无论是哪种组织，都涉及到管理者的角色定位问题，在企业不同的发展阶段，管理者的角色不同。
在企业的初创阶段，几乎不存在管理的问题，只是自我控制问题。当企业有10个人的时候，应该还处于创业阶段，多数属于共同体组织、海盗型的企业或精英型的企业，是矛盾的两个极端，领导者直接管理每一个成员，需要哥们义气，或者需要共同的目标，管理的智能弱化于成员共同的目标。这时候领导者的模范作用更实用，这个时候的管理者是风光的。
当企业发展到约上百人的时候，属于突破阶段，管理结构发生变化，管理层级开始加码。多数属于文人型企业依靠管理者个人的优秀和人格魅力已经很难影响到每一个人，需要靠部门的分工对员工进行分级管理。但企业又不能支撑繁琐的组织架构和高昂的管理成本，而作为最高的领导者，需要从中协调每个环节的矛盾，这个时候的管理者是最辛苦的，往往像救火员一样奔波。
当企业发展到千人乃至数千人的时候，企业处于稳定阶段，属于劳工型的企业。不管是经营上还是组织管理上都处于相对稳定的阶段，管理架构相对清晰和完善，各个部门工作流程流畅，很少需要最高领导者的直接参与，指令和要求会按照既定的流程下达。最高管理者只要在后面掌控企业的发展方向，决策大的经营方向就好了。这个时候的领导者其实是逆水行舟。
当企业发展到八、九千，要突破万人的时候，原来的组织架构已经不能适应庞大的人力管理和流程管理，不断扩充的部门和人员也无法融入到既定的管理通道中，简单的增加管理层级只能导致管理效率急剧下滑。这个时候的企业管理体制，往往会分而治之，以各分公司的独立管理体制去运作。而各层级的管理职能也相应发生变化，而总部管理只负责特定的管理块面，比如资本、战略等。
松下幸之助的说法，其实主要局限于传统的生产型企业，在一个管理机制下很难管理万人规模的企业。其实，到了这个阶段，可以参考刘邦和韩信的管理方式，韩信将兵多多益善，而刘邦则将将不将兵。
李小霞
我个人的感觉，企业在不断发展壮大的过程中，其管理的概念或者说企业主管理的方式可以分为三块内容。第一，集权、放权的问题；第二，松紧适度的管理手法；第三，管理中的拉动、推动方式。
对于集权、放权，松紧适度的管理手法前面大家都有提及。想在这里主要说一下管理中的拉动、推动管理。一个朋友曾对我讲：以前我都是跑在最前面拉着公司走，但是今年则放慢了脚步。因为我发现我跑得太快了，离开我的团队太远了。去年失败的原因是，当我跑出很远后却还得跑回来，拉着他们跑，浪费了很多时间。所以今年的策略是我跟着他们一起跑，必要的时候我推着他们跑。企业的最初，“老板”是团队的带队人，这个时候管理采用的是拉动的方式。“老板”要站在前面，拉动企业往前走。当企业的市场、技术等已经很成熟的时候，“老板”要从台前走到幕后，这时候“老板”的身份就变成了跟着走。此时“老板”要在团队后面，跟着走，去观察。看一下团队的走向是否正确，否则将迅速做出调整。
李学勇
作为咨询师，我曾遇到过很多这样的案例：企业处于良好的市场态势，但却始终无法突破，继而发展。
这里有一个轮胎经销商的案例，我们暂且称这家企业的创始人为A君。A君创业之始，带领几个兄弟，将浙江的几十个经销商带动起来。现在这些经销商们的销售规模都从年销售几万、几十万，达到了年销售额几百万。而其手下的销售人员也从几个人、几十个人发展到200人的规模，其目前销售额达到了几个亿。A君现在遇到的问题就是，他原本是一个很有激情和冲劲的人，但是现在却感觉自己冲不动了，无法再像以前一样带领手下冲锋陷阵。经销商和他的销售员也感觉不到他火车头的带头作用。企业管理架构几年来一直没有变，这几年的经营虽然不差，但始终无法提升。
还有一个案例。B君的企业是山东的一家食品企业，15年来一直保持着5000-6000万的销售规模，从来都没有大起大落，但利润却下滑的厉害，2006年出现亏损。因为在这15年来，B君一直工作在第一线，包括采购、生产、销售，离了他企业就不行了。这么多年来竟然没人能够替他独挡一面。
这两个案例说明了一个问题。企业创业时期，领导者要冲锋陷阵，但当企业达到一定规模，组织架构开始稳定之后，领导者应该功成身退，从平时的直接管理退到监控和考虑企业战略上来，完成从术到道的转化。很多人突破不了这一点，所以，导致企业无法突破现有规模。以快速消费品为例，这类的企业经常在销售规模达到1亿左右的时候发生大的变化，要么死亡，要么突然爆发。但据我了解，大多企业都成了这些企业主的陪葬品。
吴金豪（长江资本CEO）
从上面的案例中，我们也可以看出企业家的意识与执行力在企业发展中的重要性。像松下这样世界级企业的创始人往往都具备两点素质：一是卓越的战略眼光，二是强大甚至偏执的执行力。有卓越的战略眼光者必定有怀揣天下的胸襟，站得高看得远，这是成为卓越企业家最基本的素质；而强大的执行力更为重要，只有具备强大的执行力才能将梦想，将战略变成现实。
所谓偏执的执行力，在我看来，在企业发展之初，公司在十个人左右的时候，指的就是事无巨细地身体力行，日常式的攻坚战，长期每天十六个小时以上的工作狂式的生存，跑在团队最前边，带领团队奋力前行。而当企业逐渐发展壮大后，这个时候的企业领头人如果还是像创业初期那样工作狂式的“勤奋”、事无巨细，那么他是应该受到批评的。这一阶段的企业领导应该更要放权，无须盲目的辛苦，有的时候得懒惰一下，将更多的精力放在企业大方向的思考上。当企业逐渐做大、处于上升期时，每一天都是企业的最高高度，而每一天都可能是下坡路开始的“拐点”，所以这一阶段的企业领袖应该要放慢脚步，少“做”多“想”。
李学勇
以前人们常说火车跑得快不快，全靠火车头来带。但当企业发展到一定规模之后，则不是这样。火车头跑得快慢已经不是列车行速的关键。要跑快，每节车厢都要有动力。所以动车组可以达到每小时约250公里，而传统火车只能以每小时约150公里的速度行驶。
这也说明了企业的发展光靠“老板”一个人是不行的。战略管理固然是企业生死存亡的方向性、全局性的事情，但是更重要的是企业各个执行环