企业在经营过程中会遇到许多问题，面对问题，管理者怎样解决？要不要授权？如何才能保障授权成功？柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师在本文中将作一阐述。
　　一、授权的目的
　　授权是为了解决特定难题，是为了催生人才。常规性问题，正常的人才培养不需要授权，而应该靠制度来解决。
　　二、授权的作用
　　第一、授权的首要作用是让管理者从本不属于自己的繁杂的、事务性的工作中解脱出来，专心致力于研究企业发展战略、领导决策、沟通协调和检查督导企业重大的、方向性的工作。
　　第二、企业高层通过授权来激励、培养下属，使之成为能独当一面的人才。
　　第三、通过授权来提高组织的创新能力。世界上没有任何两个人的知识、经验、思维模式、行为模式是相同的，授权可以激发下属的创造性，是创新的源泉。同时，因授权而带来的信息的交流、组织结构的更新、权限体系的变更更是在制度上保障了持续创新。
第四、授权可以提高组织的凝聚力。每次成功的授权必然联系一个明确的目标，在目标的指引下，各部门通力合作带来的必将是组织凝聚力的提升。
　　三、如何甄选人才
　　当高层管理人员决定授权于下属时，又该从何处入手呢？首先是确定人选，什么样的人可以授权，标准又是什么？这就要求企业有正规的人才选拔机制，或者管理者独具慧眼，不论采用哪种方法，选拔人才必须要有标准可依，标准要客观公正。
　　1、标准要合理，并能全面反应个人能力。能力的外延很广，而基本的能力应该包括学习能力、经验和适应环境的能力。经验代表历史，学习能力代表未来，而适应环境的能力则为施展才华创造土壤。
　　2、标准要能反映个人的行为习惯和工作作风。之所以要授权，是因为需要解决的问题没有规律可循，因此通过授权调动下属的积极性和创造性思维，而工作中的创新与独特并不是天启神授的，它根植于日常的行为习惯和作风。
　　3、标准要能反映个人的思维方式。思维方式比现实能力更具有深远的意义，它代表了一个人的发展潜力。一个追求卓越的组织必定是不断变革的组织，它决不可能寻找墨守成规的人才，它必然需要创新型人才，而创新首先是思维的创新。
　　此外，人员的甄选要结合绩效考核体系的实施，绩效考核是人力资源管理的三大基石之一，是组织机能有效运行的保障，通过绩效考核可以确定各个层级、各个岗位的核心员工，它是选拔人才的第一步——发现人才，授权往往是在核心员工中授权。然后再根据任务的不同特点和对人员的不同要求作进一步的选拔，并有针对性的给予培训。
　　四、怎样授权
　　授权不是对受权人听之任之，而是沿着既定的发展轨道去实现管理者的意图，因此，监督和控制是授权成功的保障。但是，授权是权利的下放，控制是权利的上收，二者是矛盾的，解决这个矛盾的过程也就是实现授权的过程，即要在管理者和受权人之间建立双方都能接受的标准和程序，从而使授权和控制达到和谐与统一。
　　(一)事前控制
　　事前控制首先是要在授权之前建立任务目标体系和成果评价方法。目标体系将管理者和受权人仅仅绑在一起，不仅是对二者的约束，更是对二者的激励。目标体系可分为最终目标和阶段性目标，最终目标是预先确定任务最终达成的成果，可以是任务目标，也可以是队伍建设目标和制度建设目标，前者是一次性成果，后者是持续保证。在确定了最终目标之后，必须要分解为阶段性目标，目的是为过程控制提供标准，失去了过程控制，最终目标就象是空中楼阁，难以落地。
　　建立成果评价方法是为了体现公平原则，成果评价方法包括由谁评价？怎样评价？何时评价？评价方法的建立既方便了管理者检查工作，又不会对受权人产生过多的干扰和破坏。
　　其次，事前控制还要在授权之前明确管理者、受权人双方的权利、责任和利益关系。权利的本质是决策，即当事人不需请示，能够自行做出决策的范围，包括执行决策、资源决策和管理决策。执行决策是当事人对如何实现目标有决策权；资源决策是为实现目标，当事人能够支配人、财、物、信息的数量的决策权；管理决策是为提高团队和个人的工作效率，而拥有的制定各项规章制度、奖惩条例、作业方法的决策权。权利的大小要根据任务的重要程度、难易程度和受权人的能力确定，如果任务是全局性的工作，实现周期长、复杂、无规律可循，受权人能力强，则可多授权；反之，则少授权。责任和权利是相对的，有多大权利就要承担多大责任。利益决定了当事人的努力程度，对管理者和受权人具有共同作用。美国心里学家弗隆提出的“期望理论”认为，个人努力程度依赖于三个变量：期望值、手段、价值。
　　个人努力程度＝期望值×手段×价值
　　其中，期望值是指预期某种行为将产生成功业绩的可能性，如业绩目标是否是自己经过努力可以达到的，即个人感知到的努力与行为的联系；手段是指取得业绩成果后对个人产生的影响，如加薪、升职、荣誉，即感知到的行为与成果之间的联系；价值是指实现业绩对个人的最终价值，即成果所带来的价值是否是自己所需要的。必须同时满足上述三个条件，激励动机才能实现。
　　最后，事前控制还要明确任务执行过程中的执行程序，包括详细的计划制定、审批程序、定期的汇报制度、定期的监督检查程序、信息交流沟通制度等，对于实现充分授权和有效监控的统一将起到积极作用。
　　(二)事中控制
　　无论计划多么详细、多么严谨，在任务的执行过程中都不可能一成不变，会有各种各样意想不到的、突发的事件发生。事中控制的目的，一是执行事前控制达成的协议，其中，受权人以落实为主，管理者以保障落实为主——保障资源供给、对受权人提供指导培训；二是面对新的问题、新的情况，双方就事前控制的内容检查修正——在双方协商的基础上，对目标、权利进行修正。
　　(三)事后控制
　　授权是一把双刃剑：一方面，授权能够培养人才、提高效率；另一方面，授权是对现有组织架构、权责体系、部门职能、岗位职责的破坏。
　　制度是一个企业内部运作、企业文化、员工行为方式的长期积淀，是企业持续发展的源动力，而授权是建立在制度之上的神来之笔，如果企业内部组织架构、权责体系、部门职能、岗位职责混乱，必须花大力气理顺，完善体系、制度建设，过多的授权只能使问题越来越糟；如果企业内部组织架构、权责体系、部门职能、岗位职责清晰健全，那么是否还需要授权呢？当然需要，因为有规律就有例外，体系、制度是历史的产物，是静态的，而企业、环境是不断发展变化的，是动态的，之所以授权，是因为体系、制度难以适应企业内、外部环境的变化，而通过授权解决非常规性问题。授权的事后控制就是要及时将授权成果制度化，变例外为规律。
　　授权制度化的方法：一是扩大原有岗位的正式职权的范围，将授权工作吸纳进去，该方法简单、经济；二是成立新的部门、设置新的岗位，接管授权工作，该方法对原有组织结构冲击较大，选用哪种方法，应该充分考虑授权工作的重要程度、影响范围、持续时间和复杂程度。