就是刚进这家公司前，也是准备了几个方案，事到如今能用上的一样非常有限。我曾经觉得：这个公司和以前的公司怎么差这么一大截？一般管理中必用的工具到这里都不能用了。现在回头来看，自己是犯了“经验主义”的错误。
要知道，最合身的衣服不是在商场里买来的，而是量身订做的。所以，不了解项目的详细情况，怎么能制定出有针对性和适用的方案？不了解公司的发展历史、文化传袭和管理环境，又如何敢把完全不同企业的东西照搬过来？
当然，他们之间还是有些共性的，而且共性的东西还是有用的，关键是看怎么用，在什么样的“管理平台”上展开。
以我目前所处的公司为例：该公司规模一般，主业散乱，缺乏清晰、可行的发展战略，但胜在负债低，资产质量不错。而人力资源管理、公司的个人发展环境和薪资水平，在行业中都处于中下水平，不具备竞争人才的优势，思维则像绝大多数民企一样滞后，难有改变。我于是重点从改善组织绩效着手，试图在不改变老板思维的框架下，优化各经营单位的赢利水平、生存能力和抗风险意识。
我们能够着手的，就是搭建一个基本上能够让人才展示自身实力的“经营管理平台”，以此来实现经营单位的利润最大化，通过利润分配形式上的革新，来吸引更有能力的经营管理人才。
具体而言，就是从传统“责、权、利”角度对现在公司的人才激励与约束政策，做一些简单的设计和诠释。这个框架以决策、报酬、授权、目标责任和计划预算为核心链条，自上而下环环相扣，实现人才价值向企业效益的转化。