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企业管理现状的思考(3)
2009-03-20  浏览:517
报 酬

      良好的报酬兑现方式是人才表现自我的动力:能做事的,报酬自然丰厚;平庸的,微薄的收入可以逼他走。

      企业的经营是人的经营,非人力资本必须和人力资本结合才能创造资本所有者所期待的价值。忠诚是最好的品质,工作要讲求奉献,人才最好是物美价廉,但资本需要寻找报酬,人才作为资本也一样。当报酬不足以购买人才所能体现的价值时,你如何期望别人忠诚?

      不知道多少企业还沿用这个公司的方法:引进人才后,确定一个固定的薪资标准,再许以年终有多少奖金,多少分红,之后因为各样原因彼此失望,奖金、分红都成了泡影。

      改变固定薪酬,根据表现兑现年终奖励,我们有两个选择,一,是将所谓奖金和分红按年兑现,但问题是:以年度为业绩评估周期总是不足或过长,无法体现经营者的真实能力,因此,这样的报酬分配很可能不适用,老板的赖帐不可取,不问好坏地给予更不可取。

      另一种是把经营单位“项目化”,通过一个项目的运营周期,来衡量其所得报酬的多少。在合理条件下,给经营者充分的时间来运筹、整合和表现。由于是以项目为周期,双方都能够做到事前统一认识,事后也可以按照一致的标准来衡量业绩,使有真本事的经营者能够从容地实现自己的目标,而只能忽悠几板斧的,则会知难而退。

      可以根据经营业绩预计,为经营者设计出其报酬的实现计划。如果企业处于人才竞争序列的末端,就有提高分配比率的必要,否则只需保持一个合理的市场水平。公司向有能力的经营者传达的唯一信息就是:你能够提升这个经营单位的业绩到何种程度,便能够获得何种水平的报酬。

      所谓“责、权、利”,本来就是句本末倒置的话:没有“利”,谁愿意为你“卖命”?没人来为你卖命,又何来的“责”与“权”?所以,雇佣、使用人才,都是“利”字为先。都是资本,凭什么非人力资本必须获得报酬,人力资本的报酬你就可以忽略?

       授 权

      授权是一门艺术——形式简单,但内容却千变万化,不那么容易把握。关于授权,不太认同以下看法。一种认为:授权嘛,就是老板把权下放给手下,自己轻松做个“甩手掌柜”;还有一种是单纯从事务角度来理解,比如某件事情谁有权做,谁无权做。

      第一种结果,是授权后工作更为混乱,老板需要投入更多的精力来处理权利界定不清所产生的问题;后一种效果更差,一份“授权书”改上个百八十次,搁置上一年半载最后不了了之。

      授权,首先要明白有哪些权利需要授予:经营、营销、财务、行政、人事等等,把日常的各项工作类别化、流程化是开展授权的基础。很多人在进行工作类别化、流程化的同时,往往也易犯将事务孤立、隔离的错误。工作可以归类,职能可以区分,但作为整体,都是企业管理系统的内容,在分类时也应考虑与之相关的事项该如何处理。

      授权还跟其本身的目的紧密关联:你是因为想做“甩手掌柜”而授权呢?还是想让刚刚请来的人才大刀阔斧地开展工作而授权?目的不同,授权的内容就不一样。无论是老板授予的还是自己争取的,每个企业都有其内部的“权力格局”。之所以觉得乱,主要是权力交替时的现象罢了,等某种机制获得利益各方的认同并被固化下来,即便可能觉得不合理,但也不会觉得乱了。也正是这种现象的存在,才使实施授权意义重大。根据目的的不同,主动将权力分解、转化,为实现目的“铺路”是授权的关键。

      用什么样的人,设定什么样的目标,就授什么样的权。老板想当甩手掌柜的,一定得有靠得住的经营者和监督者。条件具备了,权利全面下放,保留关键(重大投资决策、重大资产购置、重大经营项目转变等)的批准权就可以;想要新来的人才大刀阔斧地开展工作,创造成绩,则不必全方位地动手术、理枝节,主要在其经营范围之内或有关的领域进行权责的明晰和授予。

      同样,根据目标设置的情况来授权,也是授权的基本原则:期望大、信任度高的多一些权力下放;反之,下放权力少一些,够他开展日常经营工作,保证目前的思路能够履行下去就行了。

      不同的企业有不同的管理习惯、规则和文化。企业在发展过程中,积累了很多有益经验,也滋生了很多难于改变的陋习。授权必须考虑企业的人文环境。必须注意的几个环节有:老板授权的决心如何,老板的亲信现有权限如何,公司的人际关系如何等。这些都直接影响授权能否操作,不了解就进行权力的划分、切割与转换是蛮干,说严重一些就是自取灭亡。

      “  权”和“利”的目的是一样的,是在创造一种让职业经理人生存并展示能力的工作环境。我们要求经理人承担责任,前提是必须给他们足够的“权”和“利”。权和利都是衡量人才价值的标尺,属于激励方面的东西,至于约束则取决于“责”的大小及其履行过程。