良好的报酬兑现方式是人才表现自我的动力：能做事的，报酬自然丰厚；平庸的，微薄的收入可以逼他走。

      企业的经营是人的经营，非人力资本必须和人力资本结合才能创造资本所有者所期待的价值。忠诚是最好的品质，工作要讲求奉献，人才最好是物美价廉，但资本需要寻找报酬，人才作为资本也一样。当报酬不足以购买人才所能体现的价值时，你如何期望别人忠诚？

      不知道多少企业还沿用这个公司的方法：引进人才后，确定一个固定的薪资标准，再许以年终有多少奖金，多少分红，之后因为各样原因彼此失望，奖金、分红都成了泡影。

      改变固定薪酬，根据表现兑现年终奖励，我们有两个选择，一，是将所谓奖金和分红按年兑现，但问题是：以年度为业绩评估周期总是不足或过长，无法体现经营者的真实能力，因此，这样的报酬分配很可能不适用，老板的赖帐不可取，不问好坏地给予更不可取。

      另一种是把经营单位“项目化”，通过一个项目的运营周期，来衡量其所得报酬的多少。在合理条件下，给经营者充分的时间来运筹、整合和表现。由于是以项目为周期，双方都能够做到事前统一认识，事后也可以按照一致的标准来衡量业绩，使有真本事的经营者能够从容地实现自己的目标，而只能忽悠几板斧的，则会知难而退。

      可以根据经营业绩预计，为经营者设计出其报酬的实现计划。如果企业处于人才竞争序列的末端，就有提高分配比率的必要，否则只需保持一个合理的市场水平。公司向有能力的经营者传达的唯一信息就是：你能够提升这个经营单位的业绩到何种程度，便能够获得何种水平的报酬。

      所谓“责、权、利”，本来就是句本末倒置的话：没有“利”，谁愿意为你“卖命”？没人来为你卖命，又何来的“责”与“权”？所以，雇佣、使用人才，都是“利”字为先。都是资本，凭什么非人力资本必须获得报酬，人力资本的报酬你就可以忽略？

       授 权

      授权是一门艺术——形式简单，但内容却千变万化，不那么容易把握。关于授权，不太认同以下看法。一种认为：授权嘛，就是老板把权下放给手下，自己轻松做个“甩手掌柜”；还有一种是单纯从事务角度来理解，比如某件事情谁有权做，谁无权做。

      第一种结果，是授权后工作更为混乱，老板需要投入更多的精力来处理权利界定不清所产生的问题；后一种效果更差，一份“授权书”改上个百八十次，搁置上一年半载最后不了了之。

      授权，首先要明白有哪些权利需要授予：经营、营销、财务、行政、人事等等，把日常的各项工作类别化、流程化是开展授权的基础。很多人在进行工作类别化、流程化的同时，往往也易犯将事务孤立、隔离的错误。工作可以归类，职能可以区分，但作为整体，都是企业管理系统的内容，在分类时也应考虑与之相关的事项该如何处理。

      授权还跟其本身的目的紧密关联：你是因为想做“甩手掌柜”而授权呢？还是想让刚刚请来的人才大刀阔斧地开展工作而授权？目的不同，授权的内容就不一样。无论是老板授予的还是自己争取的，每个企业都有其内部的“权力格局”。之所以觉得乱，主要是权力交替时的现象罢了，等某种机制获得利益各方的认同并被固化下来，即便可能觉得不合理，但也不会觉得乱了。也正是这种现象的存在，才使实施授权意义重大。根据目的的不同，主动将权力分解、转化，为实现目的“铺路”是授权的关键。

      用什么样的人，设定什么样的目标，就授什么样的权。老板想当甩手掌柜的，一定得有靠得住的经营者和监督者。条件具备了，权利全面下放，保留关键（重大投资决策、重大资产购置、重大经营项目转变等）的批准权就可以；想要新来的人才大刀阔斧地开展工作，创造成绩，则不必全方位地动手术、理枝节，主要在其经营范围之内或有关的领域进行权责的明晰和授予。

      同样，根据目标设置的情况来授权，也是授权的基本原则：期望大、信任度高的多一些权力下放；反之，下放权力少一些，够他开展日常经营工作，保证目前的思路能够履行下去就行了。

      不同的企业有不同的管理习惯、规则和文化。企业在发展过程中，积累了很多有益经验，也滋生了很多难于改变的陋习。授权必须考虑企业的人文环境。必须注意的几个环节有：老板授权的决心如何，老板的亲信现有权限如何，公司的人际关系如何等。这些都直接影响授权能否操作，不了解就进行权力的划分、切割与转换是蛮干，说严重一些就是自取灭亡。

      “  权”和“利”的目的是一样的，是在创造一种让职业经理人生存并展示能力的工作环境。我们要求经理人承担责任，前提是必须给他们足够的“权”和“利”。权和利都是衡量人才价值的标尺，属于激励方面的东西，至于约束则取决于“责”的大小及其履行过程。