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企业管理的现状(4)
2009-03-20  浏览:916
目标责任

      正常人都具备自我保护意识,在企业这个人和事高度集中的地方,人们的自我保护意识往往会转化为一种对责任逃避的本能。管理水平低的企业,职工普遍缺乏责任意识。对策是将提升经营管理,明确目标和相关责作为最首要的步骤,没有责任要求,便没有管理的基础。

      但是也会出现这样的问题。我所在的公司早先搞过一些“目标责任制”,开始轰轰烈烈,结果无声无息。问题出在哪呢?分析之后发现:第一是制定目标的合理性和制定过程。老板的目标很高,经营者却几乎不可能完成,怎么办呢?制定者只能采用折中办法,把老板的目标打个折扣,像做买卖一般“塞”给经营者,完成不了的话走人;走人之后换人,换来的人再完成不了,还是走人,周而复始恶性循环。

      问题实际在目标本身,如果换了十个人以后,证明这个目标是无法完成的,回头算一算,资源已被浪费了多少?市场竞争这么激烈,我们能有几次“换人”的机会?结果不能不说触目惊心。

      第二是经营者完成了目标,却难免有人(这样的角色一般都由老板的亲信扮演)站出来质疑目标设置的合理性和科学性,似乎完成指标本来就是件不可能的事。这种奇怪的逻辑导致的结果,大半是奖金不兑现或只兑现一部分,经营者的动力此后自然磨了个干干净净。

      两个问题,目标都是核心所在。其实,目标设定是否合理,是看这个目标实现了以后,能不能促进更大的目标实现。企业发展的过程,可以看成是逐步、逐层实现目标的系统过程,小目标的实现能促进大目标的达成,小目标就有效,反之无效。以促进终极目标实现的作用大小,作为阶段性目标设置的依据和判别标准,是设立目标的基本原则。

      然后是目标和思想的差距问题。人才稀缺导致人才流动和企业实力高度一致,于是,表现平平的公司雇佣不到优秀人才完全可能。在只能选择稍逊一些人才时,目标系统自然必须按照所能实现的水平制定。这样,即便不是最优选择,却可以确保企业经营不间断,避免资源浪费和错失商机。哪天找到优秀人才了,再调高目标,加快发展步伐。

      最后是实现目标,报酬却不兑现的问题。这个问题一方面涉及市场兑现水平,另一方面就是老板能够承受的兑现水平。所谓市场兑现水平,即完成这样的目标后,市场上应付报酬的平均价格,低于这个标准,经营者的努力没有意义;高于这个标准,经营者的动力会强化。至于老板的兑现水平,要知道,资本享有收益的分配权利,既然把人当作资本,那么获取报酬也是理所当然。总想一毛不拔,指望人来为你卖命,难怪找不到人才。

      合理并被各方接受的目标,使人才和企业之间达成明确的雇佣关系,责任随目标的确立而建立。但同时也会有这样的问题存在:人才在明确了其目标责任后,仍非常彷徨和不知所措。这是个很值得思考的现象,能力是主要考虑因素,没有能力完成,自然谈不上责任,因为他无法履行责任。但是,如果公司有授权、报酬等不完善的问题,责、权、利不能够协调,经营者觉得实现目标、履行责任是一件很难做到的事,我想,这也值得老板认真思考。

      经营计划与收支预算

       设定了责任目标,并不能简单理解为经营者介入经营管理工作的开始。大多数经营者对明确量化的经营考核指标还是比较怵的,他们无法估计不确定情况的发生。从保守稳妥的角度考虑,经营者必须对目前的各项工作和收支状况有非常清晰的了解,这之后才能做一个保守推断,当其与老板提出的目标相距不远,则可以为之一搏,否则就要选择放弃。

      责任目标毕竟是个笼统的要求,目标的达成需要经历多少阶段,经营者要了然于胸,老板也不能唯结果是问。尤其是当目标达成需要一个漫长的过程,就必须依赖一系列计划。

      这个过程要注意的问题,以我自己去年年底的经历来说吧。那次推行经营计划与收支预算项目,是一次失败的过程。主要就是由于工作重点完全放在规则的设计与制订上,试图设计一套纯粹“大众”化的教程,以面对那些对经营管理可能一窍不通的所谓专业人才(都是老板亲自找来的人),让他们快速掌握并执行。但最终该项目在执行到一半时被老板终止。

      事后回想整个过程,我还是坚持认为它们是有效的工作,老板也不否定这项工作收益巨大。因为通过这半年的运作,在管理开支的压缩方面,形成预算的项目都控制得比较到位。

      遗憾在于:首先,新项目、没有进行预算的项目,资金使用和费用控制相当不能让人满意,当时没有更大的勇气和魄力把这项工作坚持下来,以形成企业的固化规则。

      其次,是形式太过书面、“规范”,以至于在这样的企业里显得格格不入,非常另类。老板是个不喜欢看报告、规划的人,经营者中不理解这个项目的也有大半,剩下的基于自身利益,也总明里暗里抵触。于是,在费力推行的同时,对自己的怀疑也越来越大。如果当初让形式直观,程序和规则简化,工作的进程会顺利很多。

      最后,目标落到实处,显示经营者是认真负责地履行职责,还要靠一套完备的经营计划与实施系统、财务收支预算系统来保障。没有计划和预算,目标很容易被人忽略,尤其是经营者更替的时候,目标责任立刻被抛弃到九宵云外,始终摆脱不了“换人换刀”的人治习惯,此前好不容易积累的好传统、好规则,很容易一下子被废黜。

      如何系统地理解这几个概念?还是应该用传统的“责-权-利”来阐述。不过位置有一定的变化,变成“ 利-权-责”。概括而言,构建在可行战略之上的报酬、授权和目标责任系统,实现了三方平衡的话,即我们找到一位适合的经营者时,给他的报酬、授权和责任都是均衡的,经营单位必然会改善。

      这个“三位一体”的系统能最大限度发挥经营者的能力,同时保证激励和约束,从操作上来看,它们必然要靠经营计划和收支预算工作具体落实。很多企业来一任老总换一套方法,员工不是为了企业的经营目标奋斗,而是为适应新的管理方法头痛。这样的规律要还不如不要。

      我们需要针对企业度身订做一整套系统,这其中既有管理共性的东西,也有基于企业差别的个性思考。这之后,通过努力形成一个适应任何真正人才表现和展示自己能力的舞台,老板便能够留住人才,发挥其能力和积极性,享受丰厚业绩回报的喜悦。