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中外企业管理方法比较(4)
2009-03-21  浏览:544
标准化的管理贡献是什么?

      1.从过程抓起,确保最终效果达到预期目标:标准的建立是一个员工的再加工过程。员工来你这里时,各有各自的文化背景、工作背景、性格背景,做起事情来自然"各显神通".当大家都按照一个标准做事情,工作的过程有了目标和统一的路径,便于主管从过程抓起,随时对下属工作质量进行检核、评估、检讨。

      2.经验总结和培训,降低执行难度:标准化本身就是对前人经验的总结。在此基础上再创新,出错的概率就会小,工作的效率就会高。

      中外对比:

      内外资企业在团队管理上最大的区别就在这里,每一个外资企业都有一本厚厚的标准化手册,外资企业所有关键业务环节,员工做事都有可以依循的标准,比如——人和事的标准:大到新产品上市推广的步骤,小到一个客户拜访的标准,甚至细致到海报的张贴标准方式、客户的异议回答标准话术……

      物的标准:货物的进销存流程标准、货架陈列/堆头陈列的标准、办公室内务的4S标准、办事处的业绩看板书写标准……

      财的标准:费用的申报核销标准、票据的传送使用标准……

      内资企业很少有标准,即使有,也往往流于形式。他们不注重工作的过程,他们更注重结果管理。

      新品上市,内资企业多数不会规定各地的上市步骤和排期,更不会规定什么店内拜访步骤,他们会告诉各位区域经理——产品给你、促销费用给你、销售提成激励政策给你、平台在这里,你们放开手脚玩吧!

      在标准化管理这个问题上,我完全赞成外资企业的做法,而对于标准化管理大家常存在的异议,在此解答。

      问题1:标准化会造成僵化?

      解答:错!现在企业之间的竞争完全是团队竞争——不是单兵较量,而是几百人几千人几万人之间的PK.两支军队对垒打仗,当然应该军纪严明整齐划一一切行动听指挥。

      问题2:"兵无常势,水无常形"?

      解答:有人会说,销售这个东西是很复杂的,对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没办法标准化、具体化。

      我不这么看!

      行军打仗变化够多吧,看看孙子兵法,5000多字,80%的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……

      扪心自问,不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定,没有规律可循吗?不能具体化变成知识产品,甚至做到相对标准化吗?不可能!

      问题3:我在公司推行过标准化,但是阻力太大,大家都说太复杂,不愿意干!

       解答:对内资企业来讲,直接建立全套的标准化手册不现实,员工受不了,企业的管理系统也不支持。可以先从关键环节建立起来——比如客户标准的拜访步骤;费用的申请审批、留档、审计;经销商的开设申请和资料维护;应收账款的审核控制追讨程序等。在这些敏感环节上迅速建立一套标准也是可行而且是有必要的,这样才能保证你的团队稳定运行。经过一段时间运行、提升和习惯之后,再逐渐追加标准化管理涉及的方面和内容,最终标准化管理系统就能平稳过渡,逐渐成形。

      点评:中国功夫PK西洋拳,培训环节我们输了。标准化环节又输了——输在中国人根本不信这一套。

      要命的是这两个环节就是员工的再加工过程。

      显然,内资企业所面对的局势已经很危急了。