1.从过程抓起，确保最终效果达到预期目标：标准的建立是一个员工的再加工过程。员工来你这里时，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情来自然"各显神通".当大家都按照一个标准做事情，工作的过程有了目标和统一的路径，便于主管从过程抓起，随时对下属工作质量进行检核、评估、检讨。
2.经验总结和培训，降低执行难度：标准化本身就是对前人经验的总结。在此基础上再创新，出错的概率就会小，工作的效率就会高。
中外对比：
内外资企业在团队管理上最大的区别就在这里，每一个外资企业都有一本厚厚的标准化手册，外资企业所有关键业务环节，员工做事都有可以依循的标准，比如——人和事的标准：大到新产品上市推广的步骤，小到一个客户拜访的标准，甚至细致到海报的张贴标准方式、客户的异议回答标准话术……
物的标准：货物的进销存流程标准、货架陈列/堆头陈列的标准、办公室内务的4S标准、办事处的业绩看板书写标准……
财的标准：费用的申报核销标准、票据的传送使用标准……
内资企业很少有标准，即使有，也往往流于形式。他们不注重工作的过程，他们更注重结果管理。
新品上市，内资企业多数不会规定各地的上市步骤和排期，更不会规定什么店内拜访步骤，他们会告诉各位区域经理——产品给你、促销费用给你、销售提成激励政策给你、平台在这里，你们放开手脚玩吧！
在标准化管理这个问题上，我完全赞成外资企业的做法，而对于标准化管理大家常存在的异议，在此解答。
问题1：标准化会造成僵化？
解答：错！现在企业之间的竞争完全是团队竞争——不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的PK.两支军队对垒打仗，当然应该军纪严明整齐划一一切行动听指挥。
问题2："兵无常势，水无常形"？
解答：有人会说，销售这个东西是很复杂的，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没办法标准化、具体化。
我不这么看！
行军打仗变化够多吧，看看孙子兵法，5000多字，80%的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……
扪心自问，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定，没有规律可循吗？不能具体化变成知识产品，甚至做到相对标准化吗？不可能！
问题3：我在公司推行过标准化，但是阻力太大，大家都说太复杂，不愿意干！
解答：对内资企业来讲，直接建立全套的标准化手册不现实，员工受不了，企业的管理系统也不支持。可以先从关键环节建立起来——比如客户标准的拜访步骤；费用的申请审批、留档、审计；经销商的开设申请和资料维护；应收账款的审核控制追讨程序等。在这些敏感环节上迅速建立一套标准也是可行而且是有必要的，这样才能保证你的团队稳定运行。经过一段时间运行、提升和习惯之后，再逐渐追加标准化管理涉及的方面和内容，最终标准化管理系统就能平稳过渡，逐渐成形。
点评：中国功夫PK西洋拳，培训环节我们输了。标准化环节又输了——输在中国人根本不信这一套。
要命的是这两个环节就是员工的再加工过程。
显然，内资企业所面对的局势已经很危急了。