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中外企业管理方法比较(6)
2009-03-21  浏览:1704
要素五:激励机制

      为什么上学时老师天天查作业还是有人不写作业,有人抄作业?老师作业布置得不合理吗?老师没有规定作业的完成标准吗?老师没有进行检查监控吗?都不是!一句话:不自觉,不愿意。

      怎么办呢?这就牵扯到激励机制。这是一个复杂系统的大话题,我只谈几个要点:1.能否升官发财——企业的薪资和晋升体制。

      《投名状》里刘德华告诉兄弟们:"进城,抢钱!抢粮!抢地盘!"如果换一种说法:"进了城咱们就实现了愿景,精神上得到满足!"估计小弟们会回答:"呸,你以为老子加入黑社会是为了兴趣呀!" 2.我个人在这里能不能学到东西,企业是否在稳定发展——企业的培训机制和职业前景。

      一些外企的办事处主任工作压力大,待遇一般,为什么还能留住人?主要原因是员工在这里觉得有长进。首先这种企业培训很多,员工在接受培训之后以为自己本事见长,再加上"就业前景看好",很多员工就会有"幻觉"——"别看我今天在这里忍饥挨饿,早晚有一天我要离开这里,去民营企业当老总,哼……" 3.工作是否开心——能否认同企业文化和工作环境,授权机制是否给你施展空间。

      能否认同企业文化和工作环境,简单讲就是我在这里干活爽不爽:从硬件上讲,办公环境舒不舒服,宿舍条件怎么样;从软件上讲,员工之间的关系是否单纯,老板是否不尊重员工的私生活,经常半夜叫员工去开会。

      授权机制是否给予施展空间,什么意思?科学授权意味着在保证监控的前提之下让员工有自己的发挥空间,一个人有发挥空间的时候感觉自己在这里是"做事",反之就是按照别人的意思在"干活",做事和干活是两个境界,干的工作一样,但心情不一样。

      中外对比:

      1.薪资和晋升。

      外资企业员工来自五湖四海,有一定的人才素质优势,员工福利待遇比上不足比下有余。外资企业的组织结构比较稳定,职位晋升的时间成本较高。但是,内资企业高薪挖角和外企员工的高素质本身带来的不稳定性,再加上缺乏晋升机会,导致外企精英人才流失严重。

      内资企业晋升机会很多,其一是组织机构经常调整,队伍也不断壮大。其二是内资企业的晋升往往是老板一句话就决定,只要老板能看重你,破格提拔是正常现象。从薪资待遇上看,内资企业的骨干经理跟着老板大块吃肉大碗喝酒,普通员工大多在温饱线上生存。

      2.能不能学到东西、企业是否稳定发展——企业的培训机制和企业前景。

      培训机制上不用多讲了,内资企业乏善可陈,根源是对待培训的态度和理念。

      企业前景方面因企业而异,没有共性,但是国际企业会有一定优势,即使这个企业在下滑,员工作为国际企业的白领还是很有荣誉感的。

      3.工作是否开心——能否认同企业文化和工作环境,授权机制是否给你施展空间。

      在企业文化和工作环境方面外资企业显然是很有优势——工作环境和出差条件都很好,而且外资企业尊重员工的法定假期。员工在这里拿的钱不一定多,但是出入于高档写字楼和星级宾馆,弄不好还有出国公干或培训机会,会让人觉得"已经进入上流社会".授权机制上内资企业就占了优势,内资企业的监控机制缺位,本身自由度就大,再加上内企的老板对干部的态度一贯是,刚开始不信任,一旦对你产生信任,一旦你进入了老板亲信或决策层的圈子,他就放手让你干,不再干涉——祸根也往往就从此埋下。

      点评:中国功夫PK西洋拳,在激励环节上胜负各半,中国功夫赢在三点:薪资福利机制上重视对骨干分子的倾斜,在很长一段时间里内资企业还是要靠能人管理,系统再先进,人的作用也不可忽略,这一点值得继续发扬。

      晋升机会较多,这是中国内资企业本身的高速成长所带来的优势,外企很难模仿,值得注意的一点就是内企要建立透明的晋升游戏规则。

      内资企业给予员工的施展空间较大,很多内资企业的区域经理是"多功能"的。要管理经销商、管理终端,还要设计促销、跑广告公司跟进户外广告、控制市场费用,甚至还可以根据市场情况提一个产品概念让公司给自己量身定做——这在外企是不可想象的。这种现象好的方面是给员工空间,让员工得到锻炼,而坏的方面就是一旦失控,授权就变成弃权。

      要素六:处罚机制

      已经有了合理的命令,建立了标准,做了充分培训,创造了尽可能好的工作激励环境,工作过程中还在监控,如果你还不能切实按照标准去积极执行,那你就是"非暴力不合作".我就要"修理"你,让大家都知道制度是严肃的。

      处罚机制也有几个关键点:

      1.理念:处罚员工是一件很不愉快的事,但是处罚在所难免,处罚目的不是报复,而是教育大家不要再犯同样的错误,处罚是保证执行力的最后一个工具。

      2.精确指令:处罚员工时,员工总会找借口说当时领导也"没说清",所以命令下达要绝对精确——精确到责任人、完成时间、目标量、完成标准、考核标准……

     3.证据:处罚必有依据,所以监控机制和处罚机制互为表里,铁证如山,被处罚者就无话可说。

      4.制度:处罚的目的是为了"不再处罚",所以处罚要能服众,处罚要公正才能服众,公正的处罚不外乎照章办事,所以要有完整的处罚制度和事前培训,所谓"不教而杀谓之虐". 5.复审:对严厉的处罚,要有一个复核机制——也就是上诉。比如公司规定开除一个主任,要谁来批准?谁来核准?否则员工就可能"枉死",这种处罚的结果可能就造成"权臣当道,民心尽失".

      中外对比:

      在处罚机制上,内资企业很多方面输给外企。

      处罚要依法(处罚制度和监控检核结果)办事,处罚要有逐级处罚和隔级复审的权限控制,处罚之后要有内部通告程序……这些东西都是企业管理的常识,相关的流程制度早已有成熟的规范,外企在这些方面已经形成体系。

      外企下指令很精确,所谓5W、2H、甘特图都是他们常用工具;外企对员工处罚当然有制度依据,他们都有厚厚的管理手册;外企有比较好的监控机制,随时监控员工的工作过程表现,所以处罚员工争议少,而且是及时处罚,管理不滞后;外企的员工处罚有清晰的权限/备案/告知流程,各职位和部门之间互相牵制,出现权臣当道,一手遮天的几率较少,处罚后的内部告知教育也是常规工作。

      相反,内企的处罚往往更具随意性:开经理级会议有人迟到,老板一生气罚2000元,算你倒霉;内企的处罚制度本身不完整,就算有制度执行也不彻底;内企老板很多是刀子嘴豆腐心,动不动在会上对经理破口大骂,但真到了动刀(降级、开除)的时候,经常下不了手;内企的指令下达很少用到5W、2H、甘特图等专业工具,常常是"你们给我写一份深刻总结"、"旺季前都把货给我压到位",这种暧昧不清的句子,沟通成本太高;内企缺乏过程管理的思想和监控措施,所以老好人现象很普遍——上级只看你销量有没有完成,销量完成了一般不会因为别的事处罚你;内企缺乏处罚的权限控制流程,所以有时候就会出现权臣当道,一手遮天。

      点评:中国功夫PK西洋拳,在处罚机制上败笔连连,输在哪里?处罚系统是和公司的标准化建设、培训机制、监控机制互为表里的。成熟的处罚机制是先设定标准和制度,然后监控到员工没有遵守标准和制度,按照权限制度处罚员工,并做内部教育和告知,让大家知道必须遵守标准和制度。而这些东西恰恰都是内企弱项。

      外国人重数据和标准,中国人重感觉;外国人重实证,中国人重变化和意境,这种差异不是同样体现在市场上吗?

      管理差异背后的本源在于文化的驱动:东西方两种文化的本身在思维方式上就有差异,这种差异不仅仅体现在企业管理,还体现在风土人情、自然科学、社会科学等各个领域。

      根植于不同的文化基础之上,两种不同的经营管理手法由此产生,而中外市场经济历史长短的不同,企业经营经验积累的不同,市场竞争环境的不同,更放大了这种差异!

      东西方文化哪个更先进?就文化本身来讲,本无高下之分,只是有不同罢了——大家可以互相欣赏、互相尊重。但是这种态度仅适合于文化领域,在商战里不适用。商场上狭路相逢,一旦PK起来,就必须放弃"门户之见",取长补短,不断总结,自我提升。每个人都应该比昨天更聪明。

      中国企业不乏佼佼者,联想、TCL在国际市场上的"壮举"的确让人振奋,但背后付出的代价只有他们自己知道。黎明总会在血色之中出现,在欢笑激情厮杀和血泊中,中国企业已经走向世界。同一个<