第三个例子：东方人从小被灌输内敛、修身养性的道理，对亲人的爱、对国家的情、对事业的追求要深深地埋藏在内心深处，西方人在被教育成开放、特立独行的个性，对任何事的好恶、对任何人的爱恨都会尽情地表达。当然这并不能构成评价东西方人好坏的标准，只是用来表明不同而已。我有一个美国朋友，有一天打电话给我说："我太太给我生了一个女儿！"，我当然对他表示恭喜，说："Congratulation!",他可能听出来我表现得比较平静，静默了几秒钟，再次说道："你不激动吗？生了一个女儿，这是多么不容易的事情啊！"是什么造成了我们之间表现得差异呢？

这是第三个问题：知识的获取决定了文化氛围不同，也决定了对同一信息的不同处理方式。
这三个例子说明了从人到社会，都受到不同的知识体系、不同的文化氛围所影响，而知识是塑造文化的核心力量。进而到社会的经济主体-企业，也会是同一种处理的方法。

企业也是一个小的社会，这里面有劳动者-普通员工、管理者-管理层、所有者-决策层，这三种既联系又互相制约的关系构成企业的三种知识环境。一个例子可以表明这三种知识环境是完全不同的，Bill Gates 发现DOS有可能成为主流产品的时候，IBM的管理者和所有者都没有看到这一点，故而Bill Gates成为Microsoft公司的所有者而不是原来IBM的成员，尽管最早接触DOS的是IBM而不是Bill Gates。

所以一个企业的文化氛围中包含一套知识体系，这套知识体系中包含三个层面的知识环境，由于知识环境是伴随着人的成长、学习和工作建立起来的，故而知识环境又反过来影响知识体系，知识体系又制约了企业的文化氛围。结轮就是，假设要建立良好的企业文化就必须做好知识环境，建立知识体系，让企业成员按照企业需要的思维进行工作，这就是知识管理。

这样就遇到了我们的第四个问题：如何做好知识环境、建立知识体系、塑造企业文化？

套用哈佛商学院的一个观点：要想头脑风暴成为企业有力的工具，参与者必须满足几个条件。首先，参与者必须获得所需的信息资源。其次，参与者必须具备处理分析这些信息资源的能力。再次，参与者要拥有一定的决定权，也就是需要调动参与者的积极性。这样我们以头脑风暴为例参考一下知识管理的思考角度。

第一、 获取所需的信息资源。最初的时候人们通过烽火来传递信息，用的是视觉效果；其后人们用文字和口讯来交流，用的是视觉效果和听觉效果；随后出现报纸、广播、电视等媒体传达，用的是触觉、听觉、视觉共同的效果来获取信息。总体来讲，视觉和听觉是我们获取信息资源的主要途径，计算机网络只是增加了视觉和听觉的途径、使之更容易接受而已。那么我们所建立的企业内部信息化网络也必须满足使用者对视觉和听觉的要求，只有这样才可以增加成为知识的几率。我在前面提到过，知识是不可强迫的。

第二、 具备处理分析信息资源的能力。对信息资源的分析处理能力有可能来自缜密的逻辑思维和统计、也可能来自于过往的经验和成果、还可能来自于所谓的商业直觉（个人认为这一点是来自于前两者的集成，因很多商业人士都这样说，故而也作为一种可能性。）那么，对于这个方面的加强很多的传统方法是通过读书、学习、讨论带来的，应用计算机信息网络可以使这些传统方法变得随时、随地、声形并茂的展现。但是也要注意学习的习惯是长期养成的，并不是我们建立了计算机信息网络用户就会自然而然去使用的。我在前面也提到过，习惯的影响是非常大的。

第三、 一定的决定权。这是由公司的体制所决定的，并不是通过知识管理可以影响的问题。所以我们就不对这一点进行优化了。

这就是通过知识管理的角度来考虑头脑风暴的关键因素。当然，既然受众者包含三种知识环境，就应该有三种不同的方法来面向三种知识环境，毕竟我们不能期望所有的企业员工都用决策者或管理者的思考方式来处理工作，这样就造成了百家争鸣、群龙无首的局面了。所以，知识体系的确定就是非常重要的