原来的“3A”策略指的是，Availability/买得到；Affordability/买得起；Acceptability/乐得买。可口可乐在过去一直在推行这个“3A”策略，特别是在中国这种发展中的市场，执行“3A”策略对可口可乐来说非常重要，因为只有真正做到了，他们在中国的业务才算是成功的。
对于“Availability/买得到”，原来的认知是购买者可以在任何地方买得到可口可乐公司的产品，这个任何地方包括所有有可能销售饮料的地方，除了大家所熟悉的超市/卖场，便利店，学校，网吧，餐馆，夜场，传统食杂店等零售终端和批发市场外，还有写字楼，厂矿区，证券公司，发廊，沐足店，医院，监狱，机场，车站，菜市场等等。在经济比较好的大、中、小城市，可口可乐公司产品的渗透率可以说超过了50%(当然,这个数字也许有人会觉得保守，如果单算可口可乐品牌或雪碧品牌的任意一种包装产品，有可能高达75%)，相对于许多国内的知名品牌来说，可口可乐算是做得不错了。
至于“Affordability/买得起”，相信大家的理解也是关于产品的价格，这个价格是消费者可以接受的，可以支付得起的。因而几年前可口可乐就专门成立玻璃瓶项目组，推出1元的玻璃瓶产品，每个装瓶厂也对应地会有专人负责推广玻璃瓶产品；在个别市场，或许还会见到0.5元一杯的可口可乐。这些都是让消费者可以用一个可以承受的价格买得起世界第一品牌的饮料。
“Acceptability/乐得买”说的是让消费者长期乐意购买可口可乐公司的产品，所以可口可乐公司每年都举行众多的消费者促销活动来刺激消费者来购买可口可乐公司的产品。
可口可乐耗费了许多的资源，时间，人力，在部分的市场上可以说“3A”算是做得很成功了，销量也跟着上升，成绩可谓骄人。
但是市场在变，竞争也越发激烈，慢慢地可口可乐发现“3A”策略做到了，销量增长速度减缓了，销量和利润的压力越来越大，问题出现在哪？--仍然是“3A”策略！
“Availability/买得到”并没有使消费者真正实现买得到，产品虽然卖进了售点，但是消费者看不见产品，或者产品象佛祖那样被供奉在最高那层的货架上，消费者是不会去购买的。
因应“Affordability/买得起”的策略，可口可乐推出了RMB1元的玻璃瓶产品，但许多装瓶厂在这个产品上是不赚钱的，甚至亏钱，面对公司利润的压力，他们无法长期忍受。
为了让消费者做到“Acceptability/乐得买”，可口可乐做了大量的促销活动，耗费了大量的人力物力，但是没有参与促销活动的产品就卖得不好，没有进行促销活动的时候，销量就停滞不前；消费者对促销活动也越来越严重，就象碰上了毒品似的，这些都不是管理层所希望看见的。
为此，可口可乐推出“4A”政策，在原来“3A”的基础上，加上了“Activation/零售启动”，对原来“3A”策略作了更深层次的延伸。
首先是在“Availability/买得到”的层面，强调的零售终端的可见库存量，称为“VisibleInventory”，简称“VI”，这是直接影响装瓶厂销量的指标。在这个基础上，要求产品要陈列在购买者伸手可及的地方，购买者伸手不可及表示产品丧失了被购买的机会。“看得见，拿得到”成为“买得到”的延伸。
其次，进一步挖掘“买得起”的深层内涵，那就是有需求的购买者可以接受的价格上限，消费者或购买者在不同的场合，不同的情形下的上限是不一样的，有人追求的是绝对价格点(RetailPricePoint)，有人要的是相对价值(ValuePoint)，要求物有所值或者物超所值，从而导致了每个客户应该销售的产品组合都不一样，于是针对每一类(渠道)客户，可口可乐重新定义他们销售的产品组合，分为必备产品，机会产品和必不备产品，使一线的业务人员可以更加清楚知道自己要卖什么产品给不同客户。恰当的产品组合可以让产品周转更快，降低装瓶厂和零售终端的机会成本，有效地提高了业务人员的生产力。
为了减少消费者对促销活动的依赖，可口可乐减少促销活动的次数，但是把促销活动规模做大，影响更广，从而吸引更多的人参与，使活动成效更大；另一方面，研讨消费者可持续性消费的市场，从中找出可以最大化营收的市场机会，在该领域做大。在可口可乐推广场合营销(OccasionBasedMarketing)就是由此产生，在不同的渠道不断地提醒购买者经常饮用饮料的情景去刺激购买者采取购买行为，从而推动他们的可持续性消费，真正做到“乐得买”。
可口可乐还为每一主要渠道的客户制作了不同阶段的成功图象，让业务人员照此执行，标准化整个作业流程。
所有这些，都需要一线的业务人员在零售终端有质量地执行，没有很好的执行力，所有的策略都是纸上谈兵。所以可口可乐把这“Activation/零售启动”提到了策略的高度，要求装瓶厂很好地执行“4A”策略。