3.触发消极心理
　　心理学家们认为，裁员后留任者的心态与那些大灾难中侥幸活下来的人同样复杂和矛盾。保住工作的员工会因别人失业而产生内疚和不安全感，一方面他们通常会陷入到“也许倒霉的本该是我”的巨大压力中;另一方面，会在忐忑不安中等待着“下一次”。事实上，那些裁员后的幸存者除了有仍端着饭碗的庆幸也有告别曾经并肩作战的同事的忧伤，还有由人推己、兔死狐悲的不安和恐惧，“也许事情还远未结束”“不幸也可能发生在我身上”。下面的几个例子是十分常见的员工消极心理的表现。
　　某公司裁员后，在公司内部网论坛上，发表了一篇题为《同事的你》的诗歌，该诗歌模拟校园民谣《同桌的你》，引起了留任员工强烈的共鸣，一天之内员工跟贴达到500多条，跟贴内容除了祝福被踩员工一路顺风之外，有的批评高管推卸责任，有的表达内心恐惧，有的表达对被裁员工的内疚，有的则表示对公司毫无信心。。。。。。。
　　在某出口企业当小领导的胡欣最近天天失眠，因为大环境不好，前几年还业绩突飞猛进的公司突然间每况愈下。最近，公司已经出台了多项为应对金融风暴而采取的节支措施，几位表现不佳的同事，更是已经被公司裁员。胡欣几乎每天扳着手指算，这样的命运什么时候会轮到自己。
　　大量研究表明，裁员留任员工会表现出内疚、愤世嫉俗、不安全感、对雇主的信任和忠诚流失以及罪恶感等心理反应，这种种心理反应和情绪体验会降低留任员工的工作积极性，进而影响组织绩效。
　　二、裁员后如何迅速提高士气
　　1.重塑企业文化，建立组织信任
　　企业文化是企业宝贵的精神财富，其对员工的激励作用是无形而持久的。裁员如果能符合企业的精神文化，那么，在裁员过程中既能取得员工的支持，在裁员结束后，又能迅速减少幸存者的消极心理。一般地，企业裁员会动摇企业原有的文化根基，给留任员工带来较大的心理压力和负担。在这种情况下，企业应主要采用激励手段而不是约束手段，以鼓励员工的工作和创造热情、帮助员工树立新的价值观、重新找到归宿感，这是保证裁员最后取得成功的关键要点。
　　企业裁员结束后，应该立即运用宣传手段和文化攻势，宣传企业新的文化概念诠释和发展蓝图。同时配套措施激励员工积极参加公司的管理和决策，提高工作内容的趣味性，使工作变得富有挑战性，给予员工新的发展机会。这些措施在一些成功的企业管理实践中都取得了较好的效果。如美国通用电气公司的“解决方案”计划就是一则成功的案例。该计划的基本特征是：工作团队，沟通，有效使用资源，消除浪费，不断变革。从表面上看，这一计划并不复杂，但是，该计划的背后隐藏着一种新的管理哲学，即经理人员的任务是创造工作环境，使执行者能够充分发挥其特长和创造性。
　　联想集团2004年经历了战略大裁员，在企业文化方面，柳传志时代的联想，
　　要求干部“既当好经理，又当好兄长”，提倡集团成员都是“兄弟姐妹”关系，通过各种业余文化活动来增强企业的“家庭氛围”。但是，经历战略调整和大裁员后，联想一方面淡化了过去的“亲情文化”，改之以业绩导向的“成功者文化”，通过裁员树立员工居安思危，积极进取的忧患意识，联想的一位主管说，“每一个人都把‘致力于最高工作标准’当成自己的使命。
　　2.开展深度沟通，消除组织误会
　　重建留任员工的安全感和忠诚度最好的办法是管理者及时公开信息，并本着坦诚的态度与幸存者充分沟通。WongJennie在一项对两个公司134名员工的调查研究中发现，相比沟通质量差的部门，沟通质量好的部门，其员工较少出现裁员后的心理不适。Brockner&Greenberg认为沟通可以给员工以更多的外部信息，如果裁员被认为是由于窘迫的经济状况所致，是公司迫不得已而做出的决定，那么员工对组织的直接责备就会减少。同时，这种公开的沟通也使员工觉得整个裁员过程更为公平。沟通还有利于排解员工压力。对于员工来讲，允许他们在工作群体中吐尽对裁员的消极情绪、表达自己的挫折感和不安全感是促进他们积极心态尽快复原的最好方法，沟通提供了一种释放情感、缓解压力的情绪表达机制。
　　一项美世咨询公司对澳大利亚员工分析报告中指明，员工在重大变革中愿意听取老板的意见而不是人力资源的。在大多数公司使用官方手段(通讯、网站、电邮等)来进行即时通报时，面对面沟通所产生的效力不可低估。在裁员的过程中，管理者没有提供足够的指导、帮助和信息，人们对他的印象将会变坏。管理者如果在裁员的过程中口风不实甚至耍花招，也会丧失人们的信任，甚至会遭到鄙视。管理者如果能经常和员工打成一片，幸存者们会因而更加信任他们的领导。因此应当开发一切可使CEO露面和与员工公开沟通的机会。若领导层高高在上，远离大众，则会给谣言的传播提供丰富的繁衍环境，这会影响员工的注意力并降低生产率。