管理层可以通过员工的业绩反馈来强化员工的积极行为，这是强化激励作用;管理层通过对员工目标完成状况的反馈来激励员工向目标前进，这是目标激励作用。这两种激励都有利于留任员工重建或加强对企业的信任感，从而维持或提高他们的忠诚度。
　　3.搭建支持体系，提高员工士气
　　裁员后，有些管理者认为时间会解决一切问题的想法是十分危险的。留任员工在工作、人际关系和心理上的不适需要企业从各方面给予实际的支持。笔者认为，可以从薪酬、技能培训、团队建设等方面搭建支持体系。
　　首先要做的也是最简单的就是适度加薪。裁员后，员工的工作量增大，短时间内不调整薪资还可以理解，但时间长了员工抱怨会增加，工作积极性下降甚至离职。在裁员情况下你的公司可能同样面临财务上的压力。因此，可以考虑在确保现有固定收入的前提下加大业绩奖励的比重，建立起按业绩付酬的企业文化。这种办法增大了薪资的激励作用，而且公司也可以减轻财务上的压力。
　　其次是加强职业技能培训。消除留任员工不安感的关键一点就是帮助他们掌握更多的职业技能，以应对明天的挑战。美国管理协会(AMA)在1997年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75%的公司因员工提高了生产力而获利。组织提供培训不仅有助于组织未来的发展，而且还满足了员工的需求，有效地消除了他们对于未来的焦虑。因此，组织不应当削减培训经费以换取短期的资金节省，而应充分评估组织未来发展所需要的各种技能，并确保新组织中每一个员工都掌握了这些技能。这样既可以给员工产生“既然会让我们继续培训，就说明我们不会出现在裁员名单里”的心理态势，增强可以继续留任的安全感。同时，也为企业的继续发展打下更为坚实的业务基础。
　　再次是加强团队建设。裁员重组后留任员很可能怀念以前配合默契的搭档，对于他们的离开和新搭档的不适应。企业可以通过团队竞技活动、联谊会、集体培训等方式，促进员工之间的交流和良性互动。
　　4.整合工作流程，促进工作适应
　　裁员使得员工人数减少、工作范围扩大并产生新的工作伙伴关系，因此，裁员后应立即进行人力资源的整合，防止上述因素导致的员工压力和工作效率低下出现。
　　一是修正工作业务流程。因裁员标准的刚性以及各种意外因素的影响，通常会出现偏离企业裁员目标的情况，如想留的人走了，想裁的人留了;加上裁员之初准备的职位及业务流程设计可能本身存在不合理和不尽人意的地方，在裁员后如能及时发现并进行修订和改正，对提高组织运行的效率和效力是十分必要的。工作流程修正后，要要把所有的作业流程图示化及文字化，让每个人通过文字及图示说明，能够轻松进入工作状态。
　　二是修正岗位职责。裁员结束后，对出现减员的部门要立即更新员工的岗位说明书，明确岗位职责和绩效标准，并根据工作量和质量要求相应调整员工薪酬，以减少因人数减少或新伙伴加入而出现的任务不明，相互扯皮现象。如美国ColgatePalmolvie公司在公司裁员后的一段时间内发现，公司研发人员不是在研究如何使布料更光滑或者使牙齿变得更加美白，而是将大量精力花费在报告和监督上。该公司就对组织流程进行了精简，取消了原来由被裁员工履行的职责，使公司留任员工能够将精力投入到他们该做的工作中去。