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三步曲制定营销战略
2009-04-27  浏览:367

在中国的企业当中,制定营销战略似乎只是大企业的事情,中小企业甚少有清晰的战略,有的甚至没有。在这些企业的思维中,一方面认为与执行比起来,战略是虚无飘渺的东西,另一方面,最主要的是他们不知道怎样制定一个合适的战略。事实上,许多知名商学院的专家学者绞尽脑汁,想研究出一个理论框架来指导企业如何制定战略,但结果并不理想,因为制定营销战略是一个极其复杂的系统工程,不仅仅是一个简单的目标,更不是一句响亮的口号,常常把战略放在嘴边的大企业们也并非深谙此道。

  一个合适的营销战略是企业的风向标,能更好地指引企业正确执行。如果把企业比作一艘帆船,那么战略就是目标,战术则是达到目标所应采取的方法方式,而对于没有目标的帆船来说,汪洋中的任何风都会是逆风。制定营销战略,是让企业通过对市场环境、法律政策、行业走势、内外部资源、品牌竞争力等的系统研究、分析和整合、优化,选择更好的发展方向和竞争方法。

  首先,营销战略必须解决4W1H的问题,即What(什么产品或服务)、When(选择什么时机竞争)、Where(在什么地域竞争)、Who(由谁来执行竞争)、以及How(以何种方式竞争),所以,企业必须紧密地结合自身情况,整合内部和外部资源,分层次、分步骤来制定营销战略。

  步骤一:分析内部资源(微观)

  1、产品(服务)

  企业通过销售产品(服务)以实现盈利的目的,但没有一个企业能靠同一个产品(服务)取得长期竞争优势,因为产品(服务)均有其生命周期,一般来说,他们会经历四个阶段:推广期、增长期、成熟期和衰退期(如下图),一个产品(服务)的销售额和利润会在成熟期达到最高峰,之后便会走下坡路,根据产品同质化和价格趋同理论来分析,市场这只看不见的手会迫使企业不断地创新产品(服务)来保持持续的竞争力,否则基业长青只能是天方夜谭。企业必须认清自己的产品(服务)处于哪一阶段,以便更好地制定阶段性的营销战略。

  在分析产品(服务)的时候,要考虑到每一个细节,因为只要竞争对手比你多想到一点,你的竞争优势就会稍逊一筹,条件允许的话,还必须做市场和顾客调查。基本上必须思考以下问题:

  1)在同类产品中,我们的产品(服务)有哪些与众不同的核心价值(独特卖点)?

  2)在客户心目中,我们产品(服务)的优点和缺点在哪里?

  3)相对于竞争对手来说,我们的产品研发能力如何?

  4)产品(服务)的性价比是否有竞争力?

  5)产品(服务)的让渡价值相比同类有何优势?

  6)我们的产品(服务)在哪个区域销售最好?为什么?

  7)我们的产品(服务)在哪个区域销售最糟?为什么?

  8)我们的营销方式与产品(服务)的定位能否有机结合?

  在这个超竞争的商业社会中,没有独特卖点的产品(服务)是很难撬动市场的,当选择一种产品(服务)的时候,在搜寻成本、有限的信息、知识、弹性和收入等因素的限制下,客户会有一种价值最大化的期望,这种期望影响了消费行为。

  客户一定会选择那些在他们心目中让渡价值最高的产品(服务),即客户价值与客户成本之差。客户价值就是客户从某一特定产品(服务)中获得的一系列利益,包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。客户成本是指客户购买此产品(服务)所耗费的货币成本、机会成本、时间成本、精神成本和体力成本。

  2、人力资源

  战略的成功执行是通过人力资源价值的最大化来实现的,组织的任何行为都离不开人的因素,分析人力资源的现状,构建有效的组织结构并制定高效的激励机制,会使企业在调兵遣将方面运筹帷幄,选对人,才能做对事。组织由人组成,在人力资源方面企业应该思考下列问题:

  1)部门是否设置与营销战略相对接的阶段性目标并给予定期总结反馈?

  2)企业的组织架构是否合理有效,各职能部门、各职位是否明确自己的职责?

  3)部门内部和部门之间的沟通是否顺畅,汇报对象和工作流程是否清晰?

  4)每位员工是否都能人尽其才、才尽其用?

  5)员工的工作动力、创造力和潜能是否被完全激发?

  6)是否有积极的奖惩制度,并允许“合理的不公平”的现象存在?

  7)绩效管理对改善工作有何推动作用?

  8)人才的挑选与淘汰是以什么为原则的?

  营销虽然是先锋部门,但企业万万不可忽略其他部门所存在的价值。营销部门在市场前线冲锋陷阵,但后院起火的企业比比皆是,生产、财务、行政人力、质保、研发等部门的支援角色是非常重要的,他们的效能很大程度上决定了营销部门的绩效。

  3、供应链

  之所以把供应链当作内部资源,其中一个重要的原因是——它相对于其他外部资源来说是可控的。如果把企业比作一个人体,产品是血液,供应链则是血管,是保证企业正常运转、内部资源流通的要素。供应链如果出现断层或配合不力,那么整个企业都会受到严重的影响。

  从企业营销的角度来看,供应链的有效管理是指企业通过改善上、下游关系,整合并优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业在市场中的竞争优势。所以,供应链的有效性是营销战略和战术的基础,它整合并优化了供应商、制造商、经销商、零售商的业务效能,使产品(服务)以适当的数量、优异的品质、在正确的地点、以适当的时间和最佳的成本进行生产、销售及服务。如何确定企业供应链正处于健康的状态呢?以下问题会引导你去思考并作改善:

  1)企业是否有健全的供应商、经销商考核机制?

  2)在采购方面,企业是否有有效的流程、监督机制和奖励措施?

  3)仓储人员是否明白“安全库存”的重要性,生产计划是如何制定的?

  4)产品配送工作是否合理运用资源、统筹安排?

  5)选择经销商的依据是什么?是否有激励措施?

  6)市场情报如何收集并运用?

  7)资金回笼周期是否过长?有何改进措施?

  8)供应链信息如何管理?是否运用合适的信息技术?

  步骤二:分析外部环境(宏观)

  1、社会与经济

  制定营销战略的时候,需要思考在哪里竞争的问题,所以很有必要研究竞争地域的状况。每个不同的国家、城市都有其独一无二的社会特征,而每个地域的历史背景和发展轨迹决定了其生活习俗、消费行为。比如,中国的南方和华东沿海是一个“成熟消费带”,消费者经济充裕,相信广告,并懂得比较产品的性价比;而华中、华西的湖南、湖北、四川等地则受“楚文化”影响,属于“追随型消费带”,互相攀比、摆阔爱面子,在“享乐文化”的特质下,他们的消费缺乏理性成分;“豪爽型消费”是华北、东北人的特征,他们注重实用和身份面子的消费,口碑效应如果运用得当,则很容易在这个区域打开局面。实际上,企业的性质和能力决定了其竞争的区域,随着经济全球化的浪潮逐渐蔓延到所有企业当中,市场对企业的分析能力提出了更高的要求。

  在经济环境的层面上,企业应当分析该地域的经济体制、经济形式和经济政策,了解人均收入水平、GDP和消费层次,这样有利于企业做好产品(服务)的定位和定价,更有效地制定推广战术。例如,对于一个知名度不高的散装糖果品牌来说,春节是其销售高峰,它在内地二级城市的超市里每斤糖果卖8元,但是到沿海一级城市如上海,一斤高达22元仍出现断货现象,原因是它参加了节日之前的展销会,正确的定位并选对了推广方式,效果自然天壤之别。

  2、人文与自然

  从宏观中看微观,用微观引导宏观,是一个卓越商业领袖所应具备的素质,这也是他们成功的主要原因。掌握了一个地域的社会经济状况后,企业应分析其人口的增长情况、年龄结构、教育程度、家庭情况、消费行为偏好、宗教信仰等等要素。如国内有一家大型的日化企业,销售额逾5亿元,在中国市场占有一定的市场分额,着手开拓东南亚市场的时候却碰到了棘手的问题,经过调查是其品牌名称受到当地消费者的排斥,原因是当地某种信仰的人极不喜欢这个名字,认为有邪气,而恰恰当地人大部分均属这个宗教,30岁以上的消费者都无法接受这个在中国市场看起来很威风的品牌,结果开发东南亚市场受到严重阻碍。尔后,笔者帮助其重新做系统的市场调研和产品定位,另外设计一个适合当地市场的品牌名字和整套CI系统,结果市场反应良好,销售额和品牌知名度逐步提升。

  每个独特的地域都有其与众不同的特点,每个国家、城市也都有自己的自然景象和生态特征,他们有各自的发展规划和方向,所以每个企业在选择市场的时候,要特别注意自己的战略要与这些要素相匹配。比如新建一个钢铁制造厂,选择日本作为基地显然是巧妇难为无米之炊,能源的短缺会增加配送成本;选择渡假圣地新加坡大肆推广皮草也是不切实际的营销行为,因为新加坡常年气温平均介乎24-35摄氏度之间,气候温暖、温差极小,而且新加坡人比较爱护动物、抗拒皮草,显然不能作为重点市场去开拓。

  3、法律与政策

  商业活动有时候是受政府行为所影响的,这种影响甚至有可能起到决定生死的作用,所以企业应该时刻留意这些政策的变换,即时地调整自己的战术和策略。企业应当关注的资讯包括国家政治时事、商业法律、市场机制、金融体制、劳动法规等等,而这些要素通常具有动态性、强制性和不可控性的特点,一般来说,营销管理者无法摆脱和控制市场政策和法律法规的影响,也难以准确无误地预见政策未来的变化,只能主动地适应它,随机应变,而且还应该设立预警机制,追踪不断变化的环境,及时改变战略。企业在这个系统机制的基础上制定出来的战略会更贴合市场,更合法地开展自己的业务,企业公众形象也会因此而逐渐提升。

  正如欧美不少国家强制<