苏宁电器采取“总部－大区－子公司”的组织架构，在总部设立规划发展、财务、服务、营销、人力资源五大中心，共2000余员工（全国合计约12万员工）。在全国5个大组设立人事秘书部，在全国35个大区设立人力资源部，在各个子公司有专门从事行政人事工作的人员；此外，在总裁办公室下设组织部，与集团人力资源中心平行，专门管理干部。总部人力资源中心负责制订各项人力资源规章制度，所有子公司统一适用（不允许自行制订），用人权相对比较集中，子公司的人员招聘均需报大区审批。目前全集团内约有700人直接从事人力资源管理工作，此外，在各销售终端从事与人力资源管理相关工作的人员500余人。
　　苏宁电器于2000后开始推行全国电器连锁经营战略，大范围的人员补充计划开始实施，2002年底推出“1200工程”，从高等院校应届毕业生中大规模招聘优秀人才，通过“简历自动筛选（计算机）－面试－书面测试－无领导小组讨论－背景调查”等环节择优录用，经培养后充实到各体系、业务单元。在人才选拔上，坚持“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”的标准，基本不接受“空降兵”和职业经理人。
　　苏宁电器的员工培训机构包括大区基层培训中心、苏宁大学（面相中高层）、物流基地培训中心（建设中，全国预计60个）。每年“1200工程”在全国各地招聘的应届生分批到总部接受企业文化、业务知识、管理技能等方面的集中培训，并在总部相关部门工作一段时间，之后再经过终端轮岗、在岗学习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目，并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作，通过“传、帮、带”帮助新人快速成长。在新员工入职的第一年，每3个月进行一次定岗评议，及时了解和掌握新员工的工作情况，表现优秀的可提前转正。员工入职后，公司会为他建立1-5年的考核计划，确定各阶段的目标，目前正在编制各类员工的发展路线图。公司的岗位层级体系为：文员－主管－副部长（相当于小公司部门经理）－部长（相当于大公司部门经理）－副经理－经理－副总监－总监－副总裁－总裁。
　　在人才使用方面，苏宁电器坚持“自主培养、内部提拔，面向未来，注重潜力，大胆提拔”，在公司内部逐步建立了总经理梯队、百名店长工程、中层干部梯队、销售突击队、千名蓝领工程等人才队伍（梯队），持续培养，择机提拔。随着公司的不断扩张，对终端管理者的要求与日俱增，公司采取“老人开新店、新人守老店”的方式进行内部调配，一方面从现有店面调配经验丰富的管理者，另一方面从采购等体系抽调人员经培训后充实到新的业务终端。
　　苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10％左右；基本福利分为5大类22种；长期激励包括股权、汽车、住房等等（股权主要在部长级以上干部中评选）。
　　苏宁电器对员工实行岗位考核，由各体系分别进行对口考核。业绩不佳的，工资、奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。
　　为了促进企业的长期健康发展，苏宁电器探索建立了“苏宁人”的七条标准，目前正在建立苏宁领导者行为准则。通过思想教育、各种仪式（授旗、宣誓、晚会、表彰等）、员工活动、员工关爱等方式体现出企业文化的导向和激励作用。