在市场的竞争中，一旦你的竞争对手已经在用户心目中形成某种概念或拥有某种地位时，你一定要考虑你的营销策略是否会与你的竞争对手雷同。这时如果你再想用同样的概念去做宣传，以求赢得用户，其结果只能是徒劳无益的。
 
　　无论一家企业还是一个人，最有效的竞争策略是集中所有的精力于一个点上，向你的潜在用户或消费者集中诉求一个概念。而这种概念必须是独一无二的，是你或贵公司所专有的，而不能是其他公司正拥有的。

　　俗话说领先者“吃肉”，跟风者只能“喝汤”，而更多的时候往往连“汤”都喝不上。其实很多企业都明白到拥有一个概念的重要性，但他们往往忽视了要先入为主，首先占有这一概念，而是步人后尘，去拥有别人已经拥有的概念。

　　中国有多少电子企业都在喊千篇一律的口号，每个企业都是“电子专家”、“高科技”、“以人为本”、“高品质”等等，那么多企业、那么多的新产品，有几个拥有自己专有的概念，喊出了自己独有的声音？

　　正如同我们在前面提到的，沃尔沃汽车公司在所有的宣传都给客户传达一个“安全”的信息，而用户的心中已拥有了要“安全”就使用沃尔沃这一概念，很很多汽车公司认识到“安全”的重要性，纷纷打起了“安全”牌，连奔驰公司和通用公司也不例外。奔驰及通用汽车公司，曾开展过以安全为核心概念的市场营销活动，但其结果是，除了沃尔沃公司外，没有任何公司曾成功地以安全的概念而深入人心。

　　脑白金以“今年过节不送礼，送礼就送脑白金”而将“脑白金＝礼品”概念深入人心之后，引起了其它厂家的效仿，他们纷纷打出各种各样送礼的旗帜，大打送礼牌，一时间，神州大地“礼”风乱刮。更有甚者将“氙气灯”这一类的半工业产品也打上“今年过节不送礼，送礼就送XX灯”这样的广告，其广告所收到的效果可想而知。

　　但是，在于保健品作为礼品的市场，一提起礼品，人们首先想到的还是脑白金，市场只对先行者敞开了他的怀抱，2003年春节一周之内脑白金的销量就达到7个亿之巨，可见脑白金作为礼品概念在人们心目中的地位。

　　乐百氏2003年推出“脉动”时，它代表了一个新品类——维生素水，这个品类与可乐、茶和水相比有明显差异。此后，娃哈哈推出激活，添加了所谓的“亚马逊雨林青春活力果瓜拉纳”；康师傅推出的“劲跑X”，则维生素、糖原、氨基酸一起补充；汇源的“他她水”，更分男女不同性别提供营养。

　　那么，消费者会如何看这些产品？

　　对消费者来说，只有维生素水最简单明了。他不会动太多的脑筋来比较这样那样的差别然后掏钱买单，他只会笼统地将所有其他产品都视为“脉动”的同类。这样，这些产品本质上就没有了差异。领先的脉动，只要加强铺货，强调自己是维生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的发展。

　　这种代表着某个品类的产品，实际上这使自己的品牌获得了最大的差异化。

　　如果你企业的商标或其它服务一但在客户心目中形成了一个概念后，一定要非常小心地保持及维护好这一概念。哪怕是你是准备进入另一个新的市场及新的领域。

　　尽管已有众多惨痛的教训，很多企业却在继续违背这一法则。

　　在前面讲过，人们头脑中的观念一旦形成之后要想改变是非常困难以。

　　当你在市场营销策略上重复使用他人已使用的概念时，实际上你是在通过加强这一概念的重要性而提高竞争对手的地位。

　　2004年，芙蓉王在中国卷烟市场异军突起，常德卷烟厂因此以129亿业绩，超过营业额120亿的白沙集团，成为湖南烟草工业新的领导者，被业界称为“芙蓉王传奇”。

　　此前芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鹤舞白沙，我心飞翔”广告语名传全国，企业也经营得如日中天。然而芙蓉王只用三年时间就实现了反超。

　　芙蓉王的成功，其核心的定位原则起了作用：

　　其一，品牌必须成为某类产品的代表，成为领域中的首选，以此最佳地创造顾客；

　　其二，企业的成长要紧紧围绕开发定位而展开，任何资源配置都要以定位为核心来展开整合以及持续创新，反之则会破坏既有定位。

　　芙蓉王品牌在最初成功源自上市时就确立了恰当的竞争定位，这为后来持续创新释放定位威力提供了基础。芙蓉王以20～30元/包展开侧翼攻击，在中华与红塔山之间建立起了一个定位。原本中华占据最高端，红塔山占据的是高档入门位置，但由于红塔山未能持续创新，随着国人消费力提升和对高档入门香烟要求提高，红塔山并未在产品与价格上与时俱进。红塔山这一战略失误，使得处在中华之下而红塔山之上的芙蓉王，顺当接手了有着中国第一品牌之称的红塔山之定位，成为了大众高档香烟的代表性品牌。