企业文化要以绩效为导向
　　长青计划有一些令人深思的发现，其中之一就是企业文化跻身四项主要管理实务之一。
　　企业常常会自欺欺人，看到今年的财务数字比去年好，就以为自己表现不错。虽然逐年改善并非轻而易举之事，但是只看到这一点还是不够。真正判断一个组织是否有进步的惟一标准，就是跟竞争对手比较。
　　如果一家公司在一些最重要的指标上，如营业额、股东投资回报率，就表示这家公司确实落居下风，譬如某一年公司减少了2%的营销费用，但直接竞争对手却减少了3%，这2%的表现就不值的庆祝。
　　无论如何，高绩效的企业文化不会画地自限，只求击败最直接的竞争对手，而是不断提高标准，以超越任何产业里所有一流企业为目标。例如，一旦公司在物流方面的成效超越同业的竞争对手之后，它的企业文化就会问：“难道我们不能比联邦快递更好吗?”当这种延伸性的目标显得遥不可及时，反而可以提醒公司还有另一个值得尝试的机会。如果别的行业中有某家公司在特定领域的表现令我们望尘莫及，那么何不把这项工作外包出去?卓越就是卓越，无论工作是由公司自行完成，还是外包给供应商。
　　因此，这种全力以赴的文化为公司带来一个意想不到、但不容忽视的好处：那就是让管理层对于那些业务该自行处理，那些该外包、能做出更好的决定。
　　一、鼓励人人全力以赴
　　自从有史以来第一个经理人雇用了第一个员工之后，人们对于主管和员工之间的关系就一直存在同样的疑问：员工是要不假思索地奉命行事就好，还是应该提出更好、更有效率的工作方法?员工应该只为薪水而工作就好，还是得认同组织的目标?无论是有意或无意，每个组织的领导人对待员工的方式，以及他们自己的行为标准，其实都代表了他们对上述问题的回答。在融合了观念和情感而形成的企业文化中，主要的组成因素就是领导人的行为，而在另一方面，企业文化也决定了员工对工作的态度。
　　长青计划的研究结果证实，成功企业不断培养并设计的文化，能够提升个人和团队的绩效，同时还能鼓励每位员工而不是经理人，为公司的成败负责。既然希望他们负责，公司就必须授权员工和经理人去做更多独立的决策，并且激励他们找出方法来改善公司的运作及自己的工作。理想的企业文化能培养员工对所属团队和整个公司产生忠诚感。
　　二、以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准
　　19世纪伟大的美国文学家和哲学家爱默生说得好，至少理论上是如此：“做好一件事所得到的最大奖励，就是曾经做过这件事。”但若是就工作而言，我们还需要其他更具体、更明显的奖励。我们必须赚钱维生，收入愈高，我们和家人就能够生活得愈舒适。事实上，虽然把工作做好可能让我们心理上感到满意，但若能够因此加薪，或许可以激励我们把工作做得更好。
　　长青计划的研究显示，“成功者”企业认同这些观点，除了利用金钱酬劳来鼓励员工创造更高的绩效，同时也不忘满足心理面的需求，公司会设计一些方案让表现优异的员工获得公开的赞扬和升迁的机会。