经营的价值感是眼睛看不到的，但优良的经营成果，却能赚进大把看得见的钞票。

　　对于我们一般人而言，眼睛所看到的东西，比看不到的要容易了解其价值，而松下先生以为能正确的了解无形东西的价值，是一件很重要的事情。

　　如果把它摆在事业上的话，同样是一个道理，也就是说，象事业的经营等于无形的东西，是有很大的价值。当然，如果经营力薄弱，不能增进令人满意的成果，其价值就微不足道；但假如经营得法，则其产生的成果就十分可观了。良好的经营不仅可以扩大企业的发展，提升从业人员的福利，更可以促进国家社会的进步。因此，我们大家对于经营的价值，难道不应该有正确的认识吗？

　　松下电器在一九五二年，与荷兰的飞利浦公司技术合作，创设了松下电子工业。在此之前，松下先生曾对外国技术的合作对象作种种调查，因此去过美国，也到过欧洲。美国有最新的技术，规模以及其他方面都与日本大不相同。到了荷兰，他觉得这里的国情和日本颇有相似之处，而且国土也不大。飞利浦公司当年，也是以个人为中心开始创业的，历经六十余年而逐渐扩张茁壮，这一点和松下电器的成长非常相似。因此，他就决定把飞利浦当作合作对象而进行磋商。

　　这当中却出了一个大问题，直截了当地说，那就是技术援助费相当高。如果是美国公司的话，大约不过是营业额的百分之三而已，但飞利浦却要求百分之七。

　　何以飞利浦会要求那么高呢？飞利浦方面的说法是：如果与美国公司合作的话，成功率很小，但如与飞利浦合作则一定成功，而且层次也高，他们负有相当的责任。而且从过去的实绩来看，全部都成功，目前在四十八个国家里面都有他们的工厂，经营都非常良好。

　　他们实在够自负的了。听了之后，渐渐觉得并不是空口说白话，但也因为百分之七实在太高而使人有点踌躇不决。以这么有实力的公司来说，百分之七或许不是很高，但是百分比过高的感觉，一时还能以消除。

　　如果嫌百分比过高而作罢，事情当然很简单，另外也可以找百分之三的美国公司技术合作。但是除那个问题以久，松下先生还是觉得飞利浦比较适合做为合作的对象。内心固然很希望能和飞利浦技术合作，但总认为百分之七难以接受。深一层考虑的话，虽然美国与飞利浦的技术大致不会有太大的差别，可是价格却有那样的差异，这应该不属于技术本身的问题。也就是说如何活用技术，来获得成果方面有所不同。

　　松下先生也曾想过不如拖一拖再说，料想对于技术的转让，也不致于就造成如何不良的后果。在这里可以举个也许不尽恰当的例子：譬如说学校的老师吧，教师一定有是非观念，但学生却不一定如此。不论老师教得怎么好，必然会有一些学生懂，一些不十分懂；有些学生很调皮，有些学生很操心。飞利浦是个好老师，所以一概要百分之七，但是却一点没有考虑到学生的素质如何。

　　所以他告诉飞利浦公司："如果和我签的话，你一定获得比任何已经跟你订约的公司更大的成功。假定其他的公司能够得到一百分，那我一定能够得到三百分。松下电器的经营指导也有它相当价值。我看这样吧，松下电器的经营指导费只拿百分之三，飞利浦的技术援助费拿百分之四·五，你看如何？"对于松下这样的交涉，对方好像吓了一跳。"到目前为止，我们没有付过什么经营指导费，这还是第一次听到呢。"飞利浦提出了各种反对意见。经过松下先生一再说服解说，最后飞利浦总算也了解状况，依照他的方式：飞利浦的技术援助费百分之四·五，松下的经营指导费百分之三而达成协议。

　　这并不是单纯的对技术援助费杀价的问题，技术能不能获得有效的利用，也得看经营如何而定，因而为了达成优良的经营效益，付一点经营指导费，难道不应该吗？而飞利浦本身因负有与美国公司不同的技术指导责任，不也获取了很高的技术援助费吗？

　　把技术引进之后，为求促进企业活动的经营成果，松下先生认为应该有很好的理由，收取经营指导费。他终于也让飞利浦认同了无形的经营指导价值。

　　当然，这个有价值的经营指导费，同时也对松下电器发生约束作用。这百分之三不是好拿的，责任异常重大，松下先生也充分认识这一点。而飞利浦方面，也必然经过很慎重的考虑，一方面毫不留情地凝视，另一方面则抱一分期待。

　　总之，在与飞利浦交涉过程中，经营的价值就这样重新被人认定。后来，松下电子工业在不断努力下渐渐向上发展，终于在飞利浦所有技术合作的公司中出类拔萃，成为第一等公司。

　　在一个公司中，每个员工的实力要能有一定程度的提高，公司才能获得更好的成长。如果认为单独培养一个职员的实力，公司就能发展，那就错了。这个观点很重要：公司成长的并键不在一两点突出，而在整体程度的提高。

　　有一些财大气粗的公司，认为钱可以滚钱，所以一开始就忽略公司的经营管理，只坐享其成。一旦公司在意识上松懈，迟早总会走上衰败的道路。所以公司一方面要培养员工个人的力量；另一方面也要设法将培养出的个别实力予以妥善综合，整个运用。这种情形就象打垒球时，一垒手和捕手随时保持警戒，准备互相补位；担任其他守备位置的人也相互支撑，毫不松懈。如此，集合众人的力量，才能使工作顺利进行，而整体的力量，更足以对公司和社会都发挥更大的贡献。

　　身为企业经营者，最重要的，是要对他的公司怀着信心；而好职员更要经常抱着为社会贡献力量的想法。这样的公司很少会失败的。不论经营者或从业员，都应该觉悟到自己的一举一动，都会影响自己的公司，甚至于有影响社会的可能。除此之外，任何一个员工在心理上，也要重视主管交办的工作。譬如说，主管交待你打电话取消一个约会，那么在打完电话之后，就算主管没再问起，也就该把结果告知。虽然这只是件微小的事，却可以由此逐渐赢得信赖。主管也往往人这些小事来判断他的员工值不值得信赖，能不能托付大事。

　　连寻常小事都办不好的人，偶尔完成一件大事，绝对不可因此骄傲。因为平凡的事比困难的事重要。公司的成长，往往是从一连串平凡的琐事中，累积起来的。根据松下先生多年来的经验，也只有在处理自己的业务时，智慧才能充分活用，并且没有风险。