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丰田直面金融危机 重拾“丰田之道”(2)
2009-06-06  浏览:686

  

    丰田章男对此并不忌讳。他提醒,“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。
  这些仅仅是表象,当丰田的规模超过通用成为全球第一,它的“大公司病”才是丰田真正的危机。丰田章男对此也很清楚。他表示,这次危机对丰田是一次“百年危机”,“生产百万辆与生产上千万辆,对市场的反应要求是不一样的”。为此,丰田明确定义它的挑战是“如何建立一个有效的组织结构,能够应对市场快速决策与行动”。
  丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号。这是一幢约30层突兀、巨大的建筑。“这就是丰田的心脏。”同行的日本翻译告诉我们。丰田市原名举母,1959年,当地人鉴于丰田的贡献,决定将这个城市改名。当地的媒介这样评价改名:“放弃用了几百年的城市名字,意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。”
  第二天,丰田专家提出了一个鲜明的观点:丰田的成功源于丰田的“社德”与“人德”,而中国企业在学习丰田模式时很多不成功,并不是因为技术的东西学不了,而是因为中国很多企业不强调“社德”和“人德”,学着学着就走形了。
  什么是“社德”与“人德”?丰田专家解释说,所谓社德,就是公司得利的同时,必须给国家和社会带来实惠;而所谓人德,就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点,永远尊重员工,永远追求无浪费的一流制造。
  在日本一些公开资料中,我看到了一些关于丰田偏离“丰田之道”的报道。比如媒介批评丰田在2005年-2007年期间,日元走软,丰田增加在日本国内的生产。到2007年,丰田在日本产量高达423万辆,比8年前增加了100万辆。这种投机并不符合“丰田之道”,违背了丰田的长期理念,即不根据汇率的短期波动,做出在哪里设厂的长期决策。
  丰田近几年在新材料方面做了很多创新与改进,相应的代价就是制造成本的上升。而这一切,最终会反映在销售价格上。《商业周刊》认为,“丰田在成本上已经没有优势”。比如,最近两年丰田推行“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。这套系统不再慢慢拖动汽车,通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在油漆池中浸一下,这样做缩短了喷漆线的长度,节省了生产时间,但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。
  另外,丰田的大举扩张,在世界各地设厂的做法,也备受质疑。2001年以来,丰田以每年增加50万辆生产能力的速度在扩张。这种以“量”、以规模取胜的战略,也不是丰田所擅长的,结果导致的是产品质量的下降。有一个事实就很能够说明问题,丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年-2007年,而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。
  当我把这些问题提给上课的丰田专家时,他说了一番很让人震动的话:在丰田模式中,有一个面对问题的出发点,那就是永远把现状当成最差的状况,“因为现在最差,剩下的就只有改善,改善无止境”。比如,丰田应对这一次金融危机中,就是在假设危机更深,持续时间更长,然后问自己如何生存与发展?
  我也询问曾经在丰田某车体株式会社当过社长的村井先生,丰田有什么应对危机的战略?他回答:“对危机我们从来不去想太多,我们所要做的就是收缩与改善,从成本与竞争力方面下功夫,去面对更大的危机与困难。