丰田章男对此并不忌讳。他提醒，“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。
　　这些仅仅是表象，当丰田的规模超过通用成为全球第一，它的“大公司病”才是丰田真正的危机。丰田章男对此也很清楚。他表示，这次危机对丰田是一次“百年危机”，“生产百万辆与生产上千万辆，对市场的反应要求是不一样的”。为此，丰田明确定义它的挑战是“如何建立一个有效的组织结构，能够应对市场快速决策与行动”。
　　丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号。这是一幢约30层突兀、巨大的建筑。“这就是丰田的心脏。”同行的日本翻译告诉我们。丰田市原名举母，1959年，当地人鉴于丰田的贡献，决定将这个城市改名。当地的媒介这样评价改名：“放弃用了几百年的城市名字，意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。”
　　第二天，丰田专家提出了一个鲜明的观点：丰田的成功源于丰田的“社德”与“人德”，而中国企业在学习丰田模式时很多不成功，并不是因为技术的东西学不了，而是因为中国很多企业不强调“社德”和“人德”，学着学着就走形了。
　　什么是“社德”与“人德”？丰田专家解释说，所谓社德，就是公司得利的同时，必须给国家和社会带来实惠；而所谓人德，就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。
　　在日本一些公开资料中，我看到了一些关于丰田偏离“丰田之道”的报道。比如媒介批评丰田在2005年-2007年期间，日元走软，丰田增加在日本国内的生产。到2007年，丰田在日本产量高达423万辆，比8年前增加了100万辆。这种投机并不符合“丰田之道”，违背了丰田的长期理念，即不根据汇率的短期波动，做出在哪里设厂的长期决策。
　　丰田近几年在新材料方面做了很多创新与改进，相应的代价就是制造成本的上升。而这一切，最终会反映在销售价格上。《商业周刊》认为，“丰田在成本上已经没有优势”。比如，最近两年丰田推行“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。这套系统不再慢慢拖动汽车，通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在油漆池中浸一下，这样做缩短了喷漆线的长度，节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。
　　另外，丰田的大举扩张，在世界各地设厂的做法，也备受质疑。2001年以来，丰田以每年增加50万辆生产能力的速度在扩张。这种以“量”、以规模取胜的战略，也不是丰田所擅长的，结果导致的是产品质量的下降。有一个事实就很能够说明问题，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年-2007年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。
　　当我把这些问题提给上课的丰田专家时，他说了一番很让人震动的话：在丰田模式中，有一个面对问题的出发点，那就是永远把现状当成最差的状况，“因为现在最差，剩下的就只有改善，改善无止境”。比如，丰田应对这一次金融危机中，就是在假设危机更深，持续时间更长，然后问自己如何生存与发展？
　　我也询问曾经在丰田某车体株式会社当过社长的村井先生，丰田有什么应对危机的战略？他回答：“对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩与改善，从成本与竞争力方面下功夫，去面对更大的危机与困难。