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丰田直面金融危机 重拾“丰田之道”(3)
2009-06-06  浏览:263

  
  

    丰田模式的核心一开始就建立在两个基础之上,第一是客户需求,“一切不创造客户价值的行为都是浪费”,这是丰田所定义的第一种浪费;第二是发挥员工的智慧,无论什么样的设备水平,都要创造出世界一流的产品,靠的就是员工的参与和智慧发挥。不发挥员工的智慧,这是丰田所定义的第二种浪费。
  丰田选择丰田章男成为CEO,就是在重新把丰田拉回这一“轨道”,这一轨道的做法是:以客户为中心,向生产要效益,向人(组织)要效益。
  作为客户化生存的第一步,丰田调整了产品线,不仅大推能源环保的车系,更推出新产品,决心重新树立丰田“价廉物美”的形象。
  第二步,是文化变革与调整组织。4月,已离开丰田母公司数年的稻叶良、MasamotoMaekawa和YasumoriIhara被请入董事会,并新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。同时,丰田大幅启动了对业务管理人员的调动,比如丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长等都发生了改变。这些旧将的回归,合理的逻辑解释就是丰田章男希望通过这些熟知丰田文化的人,把丰田文化带回来。
  对中国企业的启发
  在丰田参观车间的时候,我惊奇地看到,生产线上最多的是一款很漂亮的小车,名叫“IQ”。这是一款微型车,也是一款很代表丰田应对危机的战略车型:仅有3米长的车身内放置了四张座椅,二氧化碳的排放量仅为每公里99克,能够达到英国政府的免税条件,售价在欧洲是1万英镑左右。
  从丰田发布的统计数据上看,也看到了丰田的成效。进入2009年,丰田在日本各主要工厂增设了临时停产日,4月份多达3天。日本国内的日生产新车数也仅为8000台至9000台。而就在5月,丰田在日本国内生产台数,已经比2月至4月的平均台数增加大约三成,提高到20万台。同时,5月将不增设生产线临时停转的“停产日”,以增加产量。
  另外,丰田也向外发布了严厉的财务整改计划。丰田成立了“营利改进紧急委员会”,宣布将固定成本降低10%(约5000亿日元),并要在2009年将公司日常支出费用降低20%。
  与此同时,我们在丰田最常听到的两句话就是:“做客户最喜欢的一流产品”、“现地现物(即领导要走出办公室,对存在的问题进行实地考察)”。丰田章男带领高管到销售、生产现场,“寻找丰田浪费的证据,寻找为客户提供价值的阻碍点”;与经销商沟通,努力应对导致公司和一些美国经销商产生分歧的定价策略(经销商认为丰田定价过于昂贵)。
  丰田章男还警告管理层:丰田汽车价格公道的形象已经深入人心,而现在经销商与客户都在抱怨丰田自己在破坏这一形象。
  尽管丰田人从来没有说过危机就要过去,但我心中却对丰田战胜危机充满信心。我深知中国企业也正在经历危机,更重要的是,中国企业什么时候完成自己“增长方式的转变”?
  中国制造与上世纪六七十年代的日本制造有着很多类似,随着产品质量的提高,相信中国产品的市场份额还会增加。但问题是,这样的优势会不会也让中国企业感觉超好,从而导致增长泡沫?我个人的判断是,这种泡沫其实已经存在了。