丰田模式的核心一开始就建立在两个基础之上，第一是客户需求，“一切不创造客户价值的行为都是浪费”，这是丰田所定义的第一种浪费；第二是发挥员工的智慧，无论什么样的设备水平，都要创造出世界一流的产品，靠的就是员工的参与和智慧发挥。不发挥员工的智慧，这是丰田所定义的第二种浪费。
　　丰田选择丰田章男成为CEO，就是在重新把丰田拉回这一“轨道”，这一轨道的做法是：以客户为中心，向生产要效益，向人（组织）要效益。
　　作为客户化生存的第一步，丰田调整了产品线，不仅大推能源环保的车系，更推出新产品，决心重新树立丰田“价廉物美”的形象。
　　第二步，是文化变革与调整组织。4月，已离开丰田母公司数年的稻叶良、MasamotoMaekawa和YasumoriIhara被请入董事会，并新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。同时，丰田大幅启动了对业务管理人员的调动，比如丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长等都发生了改变。这些旧将的回归，合理的逻辑解释就是丰田章男希望通过这些熟知丰田文化的人，把丰田文化带回来。
　　对中国企业的启发
　　在丰田参观车间的时候，我惊奇地看到，生产线上最多的是一款很漂亮的小车，名叫“IQ”。这是一款微型车，也是一款很代表丰田应对危机的战略车型：仅有3米长的车身内放置了四张座椅，二氧化碳的排放量仅为每公里99克，能够达到英国政府的免税条件，售价在欧洲是1万英镑左右。
　　从丰田发布的统计数据上看，也看到了丰田的成效。进入2009年，丰田在日本各主要工厂增设了临时停产日，4月份多达3天。日本国内的日生产新车数也仅为8000台至9000台。而就在5月，丰田在日本国内生产台数，已经比2月至4月的平均台数增加大约三成，提高到20万台。同时，5月将不增设生产线临时停转的“停产日”，以增加产量。
　　另外，丰田也向外发布了严厉的财务整改计划。丰田成立了“营利改进紧急委员会”，宣布将固定成本降低10%（约5000亿日元），并要在2009年将公司日常支出费用降低20%。
　　与此同时，我们在丰田最常听到的两句话就是：“做客户最喜欢的一流产品”、“现地现物（即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察）”。丰田章男带领高管到销售、生产现场，“寻找丰田浪费的证据，寻找为客户提供价值的阻碍点”；与经销商沟通，努力应对导致公司和一些美国经销商产生分歧的定价策略（经销商认为丰田定价过于昂贵）。
　　丰田章男还警告管理层：丰田汽车价格公道的形象已经深入人心，而现在经销商与客户都在抱怨丰田自己在破坏这一形象。
　　尽管丰田人从来没有说过危机就要过去，但我心中却对丰田战胜危机充满信心。我深知中国企业也正在经历危机，更重要的是，中国企业什么时候完成自己“增长方式的转变”？
　　中国制造与上世纪六七十年代的日本制造有着很多类似，随着产品质量的提高，相信中国产品的市场份额还会增加。但问题是，这样的优势会不会也让中国企业感觉超好，从而导致增长泡沫？我个人的判断是，这种泡沫其实已经存在了。