丰田章男说，丰田在这次危机中最大的阻碍就是丰田人没有经历过“亏损”。所以，这一次金融危机对于中国企业其实是一个好事，这可以让我们很多企业经历一下亏损或失败，这对我们未来的成长大有好处。
　　在将近10天的参观考察与学习的过程中，我一直被这样一个念头困扰着，那就是到底是什么在支撑日本公司完成了“经济增长方式的转变”？
　　我没有答案，但却有着更多的焦虑。中国制造其实还处于日本制造的早期。从这个意义上看，丰田式的危机拯救，留给我们反思的空间很大。丰田这样的世界一流公司尚且如此，对相当多的中国企业来说，这些年基本上就是在“量”上做规模扩张，这一次世界金融危机，影响的只是出口企业，而多少内销的企业仍然沉湎于粗放增长，这种增长碰到真正的危机，那会是什么结局？
　　评论
　　丰田模式的真相
　　丰田模式的精髓之处在于把日本的民族精神融入了现代科学的制造体系中
　　1945年8月15日，日本战败的日子。这一天，丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”。而那时，美国的生产率是日本的八倍。
　　八倍是什么意思？难道是美国人体力是日本人的八倍？如果不是体力，那又是什么？那是因为日本的浪费是美国的八倍。说这句话的是大野耐一，他后来被誉为丰田之父。
　　尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但丰田是整个亚洲唯一能够向世界输出管理、输出价值观的公司。可以说，丰田模式改变了对制造的定义。过去，我一直对所谓的“中国式管理”不以为然，但通过在丰田的参观学习，却让我开始思考一个问题：中国企业未来在全球范围内的崛起，背后是不是需要“中国式管理”的支撑？而没有中国传统支撑的“西化管理”能够走多远？
　　重新定义制造
　　记得2003年在万科做战略咨询时，万科总裁郁亮对万科全体员工提出一个口号：向制造业学习。当时我并不是很理解，但心里觉得这个提法是不错的。中国缺乏制造传统，没有制造就没有真正的组织与流程体系，没有真正的品质文化。
　　在感受丰田的制造后，我才明白了真正的制造是什么。丰田人用一个简单的例子来说明，比如公司购买了设备，设备运转起来叫生产，但使用这些设备来创造出两倍、三倍，甚至N倍的价值，这叫制造。
　　设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到了。所以，从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧角度看设备就叫制造。
　　由此，丰田TPS体系中明确提出了一个概念：实质劳动。所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。所以，制造是一个充满智慧的名词。我们过去不太愿意把自己叫中国制造，喜欢中国创造，我觉得那可能是对制造的一种误解。或者，我们所说的制造只不过是生产，一种充斥浪费的生产。
　　之所以说浪费，那是因为如果放到丰田制造体系的背景下，我们就会发现中国制造低成本，其实成本一点也不低。