比如丰田的车间到处是“机器人”在工作，而这种先进的制造体系边上，就是大量手工的写在纸上的VI化管理体系。比如在先进的生产线上，连材料的运放都完全精确到秒，但每个工人身边都有一条线，任何一个人发现问题，都可以拉这条线，然后让整个线停下来，然后发起全民性的“改善运动”。
　　在这些冲突的背后，实际上是丰田把日本的民族精神融入到了现代科学的制造体系中。正如丰田所说，丰田模式是一套“开发人”的模式，有效地把“菊花与剑”的民族精神提升到了一个新的高度。
　　美国人类学家本尼迪克特曾经写过一本著名的书《菊与刀》，意思是日本民族精神是菊花与刀的结合。在她看来，“菊花”是日本文化的精髓，代表每个人的精神，而“刀”是日本文化的体现，代表团队的追求。武士道精神的核心是不怕死，负责任，高度的集体认同精神。这种精神在日本资源贫乏、地震多发的危机背景下，让他们对竞争力有着异乎寻常的执着。
　　丰田的标准化、可视化、流程化等等精神，实质上就是“菊花精神”的体现。有同行的企业家甚至这样说，丰田的车间运行模式，有点像打游戏一样紧张而快乐。
　　也许，这就是丰田模式的精髓之处。在西方人看来，产品的质量问题是工艺问题，由专家解决。而在丰田人看来，产品的质量问题是团队的魂。“善”出了问题，必须通过团队共同努力，把每一个人对集体对民族的“忠心”体现在整个系统的“改善”上，问题才是真正的解决。
　　社会学中有一句话：任何变革如何与文化作对，最后胜利的一定是文化。看到丰田的成功，再联想到战后日本公司群的崛起，这之中有多少是西方管理的浸入，有多少是文化的力量？
　　作为龙的传人的中国企业家，我们的文化之根又在哪里？丰田模式的价值也许就在这里。中国企业的市场经济之魂，需要对接中国的历史与传统。我们仍然需要尊重历史，尊重民族的精神。由此，我们才能真正自信地拥抱世界，才可能有真正丰田般伟大的中国企业。