组建一支深谙服务之道的销售团队
　　只要制造商将服务视为现有产品的附加价值，销售人员经过培训后，他们就可以既销售产品又销售服务。倘若制造商要从简单服务阶段进入为顾客排忧解难阶段，营销人员就必须重新审视销售管理战略。服务通常需要更长的销售周期，销售过程也更为复杂且具有战略性，这也意味着决策高度依赖于客户的需求水平。
　　大部分成功的制造商对产品销售团队和服务销售团队进行了区分。比如GE的医疗服务，其产品销售人员是“猎人”，他们需要走出公司获取新的订单，而服务销售人员则是“农民”，他们需要巩固与顾客的关系并长期销售服务。然而，将销售团队进行区分并不一定妥当。施乐公司（Xerox）的新业务以解决问题为中心，其着眼点不是提供办公设备，而是帮助客户管理文件流，但施乐公司在出售打印机、复印机及基本服务上仍能获取可观的收益。产品和服务销售人员最终必将在主要客户上进行竞争—一旦某一方抢占了先机，另一方就不能再参与，公司也不能以全局利益为理由进行干预。
　　如果从销售产品转向销售服务，而对销售人员缺少相应的激励措施，也会导致失败。尤其是当产品的收入比服务的收入要高时，这种转变尤其困难。比如，当AirLiquide向某一个客户销售了50万欧元的天然气而相应的服务收入不过区区几千欧元。如果对服务销售人员和产品销售人员协调不当，这两组人员便会变合作为竞争。当AirLiquide开始向客户销售存货管理服务以优化其液化气钢瓶数目时，产品销售人员则担心他们的收益会受到影响。管理层必须解释，新的服务确实可能会降低客户的存货，但是这一做法从长期看也锁定了客户，总的来说会增加公司的市场份额。为了减少两个销售团队之间的摩擦，AirLiquide建立了双重奖励机制，即每当一笔交易完成时，产品和服务销售人员会得到相同数目的佣金。
　　最后，销售服务要求制造商开发一套工具来记录和交流服务所创造的价值。这些工具包括客户案例、白皮书以及复杂的评估软件等。在过去的15年里，SKF美国分公司开发了一套有效的工具，它能帮助公司遍布世界各地的销售人员向客户说明自己的服务究竟能给客户节省多少钱。这套工具与数据库相连，允许客户对世界各地的客户案例进行比较，并让客户自己计算投资回报。