聚焦客户流程
　　当制造商知道怎样以经济有效的方式销售服务时，公司便会整体转向处理客户的问题和投诉。这就意味着制造商从专注于自身流程、激励机制和组织结构转向专注于客户。
　　制造商从产品的附属服务转向复杂的服务型产品，需要重新考虑定价基准以及衡量成功的标准。产品型制造商通常关注以投入为基础的指标，比如设备的使用时间和销售产品的数量。当其服务变得不连续、具有产品属性并且履约风险较小时，将服务作为重点是完全恰当的。在这些案例中，服务不管是在前台还是在后台支持部门，都被视为产品，这也就意味着投入的成本占据了中心位置。但除此以外，服务还要求制造商从客户的视角解决问题。当制造商承诺解决客户的问题时，也就预示着更高的风险：这一目标是为了实现一定规模的产出，产出多少是客户问题能否解决的基础。这对于我们所研究的所有成功案例都是适用的。确切地说，定价开始变得复杂得多。例如，法国喷气引擎维修公司斯奈克玛（SnecmaServices）在服务合同中保证其引擎在飞机上的使用寿命，但这需要耗费很多服务时间。总部设在列支敦士登的Hilti公司也采用了类似的做法，即在建筑业为电动工具推出了“全程无忧”服务包，比如说，顾客不用购买有形的产品比如电钻，而是购买钻孔。
　　服务能成为锁定客户的强有力手段，同时能增加顾客的转换成本。正如AirLiquide的一位经理所言：“我们越是进入客户的业务领域，客户就越是忘了如何自己做事。”同时，服务也是一条获得新业务的有效途径。Fenwick的经理告诉我们：无论什么时候，只要我们无法将产品卖给客户，我们就要比竞争者多提供服务。最后，客户关系通过服务得到了加强，制造商对未来的业务有了更多的期望，但由此带来的好处不会立刻显现，我们列出的四个步骤会加速这个过程并最终提高公司的收益。