针对“80后”员工作出因应，在组织沟通的行为中，可借助如《关于征求员工对于激励方案的意见》等形式，制定与修正一些激励制度，可做到前后制度连续性的前提上，还可形成制度与“80后”员工特殊需要的“形位公差配合”（机械设计专业术语，相当于匹配意思）。这样可真正把激励的理念在员工群体中契约化、习惯化，并能让员工广泛接受，从而起到“动力来自热情，热情需要激励”的真正满足。反之，就有可能出现被动接受制度的推行，甚至藐视制度的现实情况。
　　2.帮之以需，在心理上激励干预员工行为
　　由于受当前的中国教育制度的影响，“80后”员工接受教育的时间较长，所掌握的理论知识偏多，在职业教育上、实践上是弱者，所以，对“80后”员工进行有针对性的岗前培训，进行工作轮换等，以培训的形式向员工进行学习和发展的机遇激励，实现工作丰富化，解决员工的职业困惑。
　　因为“80后”的一代个性张扬自主性强，所以在组织引入EAP项目应做远程协助，创设一种很Free的环境基础，如此时我们一味的使用“强硬手段”去管理，效果会适得其反。“80后”的员工崇尚上下级那种工作本身的平等，如渗透在“80后”员工的个别志趣、娱乐话题（英超、魔兽游戏、NBA……，甚至IT电子信息）中实施EAP会效果更佳。
　　在工作任务的实现过程中，提供员工工作所需要的信息资源、物质资源的调配授权支持，实行弹性工作制并转化为一种信任资源，从而达成工作目标实现，激发员工的工作成就感。
　　3.予之以利
　　3.1通过绩效管理，实施有竞争性的激励薪酬、引入长期激励
　　“重赏之下必有勇夫”，在经济利益的驱动下，满足新入职员工解脱经济困境的愿望，所以，绩效管理的落实有助于通过一套有竞争性的薪酬制度实施，激励和留住优秀员工，激发员工的正确行为，改进存在的问题，进而提高工作主动性。在特殊的员工职位上，如管理者、特殊技术者，引入长期激励机制，以员工持股计划，股票期权的形式栓住“80后”员工，激发员工的积极性、提升组织归属感。
　　3.2声誉激励
　　声誉激励的出发点是马斯洛的需要层次理论中的尊重需要、自我实现需要，人人皆喜欢被认可与尊重，如《向新入职员工致欢迎辞》、在某位员工得到他人的表扬好评后，及时把消息传达给该员工，只有这样，在权威的激励下、同事的赞赏性勉励下，就会得到一种心灵上的震撼、声誉的收获，可以激发员工对工作目标追求的职业责任感产生。
　　3.3文化激励
　　倡导自由并必须加强组织内部员工之间所有人分享的完整体系，在组织的内部通过建立团队“威客（witkey）”，向员工招揽点子与工作方案，这时“80后”必定成为最热情的群体，在倡导员工参与组织向员工提供适当报酬，发挥“80后”年轻员工的挑战欲望强、自信心高昂、富有创造性等特点，激励思想活跃的“80后”员工。
　　信任是人际关系的安全阀，是形成积极向上、团结协作的组织文化所必备的因素。