策略三：快速强攻、先发制人
　　兵法有云：“先发制人，后发制于人”。自身无论是在产品的卖点、媒体资源、还是渠道、终端上，都要先声夺人，先发制人，才能以势压倒竞争对手。
　　一、对竞争对手采取破坏性创新的进攻策略。
　　进攻竞争对手控制市场的有效方法，一般可分为两类即维持型创新与破坏型创新。维持型创新是指以更好性能的产品，以更高的价格吸引竞争对手控制市场的顾客，也能带给自身较高利润的顾客或者是通过品牌的宣传扩大自身的品牌知名度、终端的建设大量投入等，在这种进攻策略中，赢家多半是守卫者。破坏型创新则是自身做出更简单、更方便的产品，以较低的价格销售给新的或比较不具吸引力的顾客群或者是通过比较性广告和制造一些事端直接攻击对方，搅乱对手的经营阵脚。在这种进攻策略中，进攻者往往可以打败守卫者。
　　一旦采用这个破坏性产品或者通过公关事件在竞争对手控制的市场立足后，进攻者就会开始改善产品，慢慢向上层顾客群发展，同时要进行品牌的培育。因此，先前不够好的技术与产品最终会改善，足以满足要求较高的顾客群，建立消费者的品牌忠诚度与美誉度。
　　通常，破坏者一般是进攻者，除了在产品上可以采取破坏性策略外，还包括传播策略、公关事件、渠道策略等上采取颠覆性的破坏策略与手段。
　　二、戴尔进攻联想的成功案例简述。
　　戴尔在中国大陆投放的一则楼宇广告是进攻性营销的成功典范，并被外界视为联想与戴尔营销大战的导火索。广告内容是这样的：售货员卖出一支冰淇淋，中间被一位肥胖的中年人拿走,舔了一口后才递给消费者。
　　很多人指出，广告里的中年人显然是指PC产品的分销商，戴尔是在告诉消费者：“电脑在到你们手上之前，被分销商占了便宜。”而联想则拥有目前中国最庞大的PC分销商队伍。
　　事件发生后，《每日经济新闻》率先刊发《联想炮轰戴尔广告》一文，并对此事进行了跟踪报道。此后不久，戴尔一名美国销售人员煽动性的邮件被公布于众，“邮件门事件”再次引起广泛关注。无独有偶。在中国台湾省，联想也遭遇惠普比较性广告的攻击，他们不但对外声称只有惠普才是“正宗美国货”，而且还打出“连想，都不用想”的商业广告。戴尔、惠普都在联想的家门口进行破坏性营销。
　　运用比较性广告，实行进攻性营销，是许多自身在营销战中常用的手段之一，此次沸沸扬扬的联想、戴尔广告之争，反映出了国外品牌进攻中国品牌控制的一种破坏性竞争策略。
　　三、从戴尔进攻联想的成功案例得到的启示。
　　破坏性攻击又分为战术性和战略性两种，战术性是短暂的、临时性的，风险太大，而战略性的就不是偶然出现，它必须配合整体营销战略，连同渠道、组织、广告、公关、传播、合作伙伴一起联动，反复通过提醒消费者及采取相关手段攻击竞争对手的弱点。
　　例如比较性广告策略就是战略性破坏攻击中的一种，它是针对竞争对手，将产品的特性加以比较的一种方式。这种于1972年由美国希克氏公司创造的广告类型，近30年来成为全球众多针锋相对的竞争对手青睐的广告策略之一。
　　只要不是恶意诋毁竞争对手，暗示、联想的比较性广告，都是可以的。好的比较性广告要体现品牌的差异性，突出品牌与众不同之处，让顾客了解品牌的价值，强化卖点。隐性的比较性广告中，不能看出对手的品牌、外形等，打擦边球很重要。攻击时要突出自己的特点，并符合商业伦理道德。而且，不能只注重短期效益，忽视自己品牌长期的美誉度。
　　品牌的最高境界不是卖产品，不是卖服务，而是卖思想，戴尔将自己与在竞争对手联想进行区别，传播了戴尔的理念。虽然戴尔的产品质量未必比HP、IBM高，但戴尔的营销思路却优于IBM和HP。进攻性的广告要用更高明的方法。这些广告最终要给消费者看，所以实施竞争策略前，先要进行调研，了解消费者怎么想，进行精密的调查。戴尔对联想已经造成了打击,联想的回应的对策也相对比较笨拙。
　　戴尔不仅仅是在广告上选择了对联想进行了战略上的进攻，还建立了基于时间上的三点竞争优势：
　　一是以客户需求为导向的时间竞争优势：以客户需求为导向就是根据客户需求的变化，快速地调整自身的设计、生产、销售等环节，在最短时间、以最大让渡价值满足客户要求。
　　戴尔电脑通过完善的供应链管理，以市场为导向制定了自身的发展战略，能够在最短时间内影响顾客的个性化需求，不仅实现了“零库存”，降低库存及资金成本，而且因为对顾客需求反应迅捷，赢得更多顾客的信赖。
　　二是以技术为导向的时间竞争优势：以技术为导向就是通过快速创新的方式，缩短新产品的推出时间，在最短时间以最大的产量占据市场。戴尔的个性化定制是以网络技术为依托的。
　　三是以营销为导向的时间竞争优势：随着产品更新换代不断加快，设计和产品的生命周期变短，产品在生产出来之后如果不能够快速销售出去，其价值将不断地降低。同时，戴尔的网络营销降低了流通成本，快速地销售成为自身能够获得利润的最大因素——以营销为导向的时间竞争优势就是最有效的方法。戴尔计算机就透过电话与邮寄，直接销售计算机给顾客。戴尔是地地道道的市场的破坏者，网络对它只是维持型技术，网络改善了戴尔的核心事业流程，线上下单的营利方式帮助戴尔赚更多钱。
　　网络销售，对联想计算机的事业模式而言，却具有相当大的破坏力，因为联想计算机的成本结构与事业流程，是针对零售通路而设计。
　　戴尔秉承“价值创新”这样一种战略逻辑。在这种战略逻辑指导下，戴尔不仅将精力放在进攻竞争对手上，而且根据自己的现有资源和能力去进行价值创新——戴尔通过价值链重组、生产流程调整等方式，努力在最短时间为客户提供最优服务。
　　优秀的自身相信，时间对绝大多数客户来说都是一种无形的成本，如果你能够在客户购买过程为其节省时间成本，无疑提高了客户购买过程的让渡价值，从而提高客户满意度。同时，时间优势的取得让自身获得比对手更优的库存、更快的市场反应速度，而这二者的结合则使自身获得强大的竞争能力。