从一个创造性的概念到开辟一个新市场，永中“与虎谋皮”面前有一连串的拦路巨石：如何将技术差异转化为独特的市场定位？如何解决微软对用户习惯的锁定问题？一旦微软展开帝国反击战，是否还能在地板缝里生存？
　　在任何领域，只有最大或第二的企业才能避开残酷的竞争，赢得巨额利润，著名的韦尔奇“数一数二”法则就是这样说的。
　　微软垄断了全球90%的办公软件市场分额，它就是office产业里的“大象型”企业——因此，如果你想挑战微软“与虎谋皮”？还是趁早放弃这种想法吧。
　　4年前，一家来自中国的小公司——无锡永中科技有限公司默不作声地站在了微软面前。4年后，永中成功跻身中国国产软件第一阵营。2004年9月，科技部高技术研究发展中心公布了“国家863计划国产办公软件2004年度评测”结果，EI（永中集成）Office以2023.99分的成绩荣登榜首，比第二名高出137分，在稳定、兼容、跨平台等性能上超越了其他几家基于OpenOffice开发的产品。永中由此也成功接下江苏、湖北两省教育系统数亿元的订单，同时与日本InternetTelephone株式会社合作开发的日文版，迅速受到了NTT、丸红等大企业的关注。NTT公司有20多人的团队常设在永中参与开发，前后测试了3个版本，购买了2000套，并计划明后年在整个NTT总公司的30万员工中开始逐步进行换装……
　　这只小“蚂蚁”显然已经引得“大象”的注意，一位已经离职的前微软高层透露“微软内部确实有一个研究小组专门在针对永中产品进行研究”。并且在2004年下半年召开的第十届微软技术大会上，微软首次推出了以“集成创新”为核心的新解决方案。
　　事实上，在永中之前，神话般崛起、并让微软无可奈何的蚂蚁型公司还有Intuit和Adobe，永中并不是唯一的案例。
　　但永中的4年经验证明：在赢者通吃的时代，小公司仍然有属于自己的生存“特权”——那便是寻找一种被称为“非连续性创新”的商业模式，利用这种模式在大象踩不到的“地板缝市场”挑战和狙击大公司更习惯的“连续性创新”模式。
　　盯住软肋，非连续性创新
　　什么是“非连续性创新”（disruptiveinnovation）？这是克里斯坦森在《创新者的两难——新技术如何挫败大企业》一书中提出的概念，用以解释大公司为什么总会被一些不起眼的小公司打败。
　　往往大公司更喜欢安全可控的“连续性创新”，在多年苦心孤诣“锁定”用户的同时，大公司们往往也被反向“锁定”，比如它们只能把已有的大客户群当作衣食父母供奉，面对新兴市场，它们往往有心无力，因为它们不可能丢下西瓜捡芝麻。
　　而在行规之外异军突起的“非连续性创新”，则是只属于小公司的法宝。它们更容易跳出行业的惯例，寻找完全不同的解决方案。而且，一个在大公司眼里像芝麻小的新兴市场，在蚂蚁型的小公司眼中就是一个大西瓜。这也正是更多创造性的产品诞生在小公司的原因。
　　永中公司创始人曹参自认拥有这样的“小公司特权”。
　　时间追溯到1993年，当HarvardPresentationGraphics电子简报软件击败微软的PowerPoint，被PC杂志评为当年最佳软件时，微软为了应对这个失败，集成销售Excel和Word、PowerPoint，并把三个定价500美元的产品打包起来，定价700美元出售，这样就没有谁去买别的电子简报软件。微软为此向用户灌输：“不要怀疑，这就是完美的Office，你的最佳选择！”
　　也正是在这个时候，曹参发现了微软Office一个隐蔽的巨大缺陷：集成。
　　比如微软Office提供给用户的并不是“一个”完整的office（办公室），也就是说当你打完字后，你必须走出“打字室”，步入“制表室”，如果你还要制作幻灯片，你又要从制表室里出来，走进幻灯室……。如果你要同时做四种工作，你必须不停地在四个房间里窜来窜去。
　　那么，能否将这四个功能单一而且相隔很远的孤立房间集成为一间功能齐全的办公室呢？这样的新型办公室究竟有无市场的潜力呢？
　　曹参认为他真正看到了一个新的市场机会。曹参相信，无论人们看起来有多习惯使用微软的Office，一旦有真正的一体的Office出现，人们必然会意识到原先产品存在的问题。