技巧一:平起平坐

    通过形式上的地位等同,造成对方心理上的公平感,从而诱导对方做出承诺,承担更大的责任。这是一种让对方感到应该承担相同责任的技巧。
比如:使对方明白,积极投入市场的结果不仅仅是我方的品牌得利,同时也增加了对方的品牌利益,从而强化对方主动投入的决心。

关键知识点
    谈判不仅仅是博弈这么简单,尤其在管理合作商家时。我们的目的不是简单地压制对方,更主要的是让对方主动地拿出他的所有。运用平起平坐这种技巧,就好比打造一个梁山泊,一百零八将看起来平起平坐,其实还是在宋公明的领导之下。

如何运用
    一国内著名白酒企业的区域经理老顾被调到浙江省。那里有一个同样著名的商家不好“管”。好几个前任因此丢官,原因很简单,“著名”遇“著名”,钉头碰铁头,以前掌控其他经销商的法宝根本无效,反而招致对方强烈的反弹。
面对这样的火焰山,顾经理做了三件事:
1.与对方老总明确:不干涉对方经销产品的细节。同时承诺:帮助对方稳固和扩大其在渠道上的威望,
2.将区域内管理商家的人员重新定义为:协助对方管理渠道和执行分流助销的人员,
3.确立了一个双方共同参与的市场运作模式,凝聚双方资源投入市场。
对方有感于顾经理放低架子、务实做市场的工作风格,逐渐放弃了对厂家的提防态度,放开手脚积极投入,结果皆大欢喜。

如何应对
    如果有人对你使用这个技巧,背后却藏着过河拆桥的心思,那你就要小心了。比如顾经理做的三件事,每一件都暗藏变故。真正可怕的人是身边的人,你的合作者。当你离不开他的时候,他或许就要对你漫天要价了。
对付的方法很简单:从第一天起就要向对方学习,而不仅仅抱着“分工明确、各做各”的态度。你学到得越多,对方越是没办法要挟你。或许通过学习,你可能超越对方,到那个时候你就很主动了。

实战难题
     鸿雁电器的销售经理提过这样的问题:某市有一家规模很大的商家,他的销售规模甚至大到比鸿雁电器还要大,所以厂家的管理模式几乎得不到对方的认可。目前鸿雁的销售额占其总销售量的1%不到,定的销售指标对方很轻松就能完成。
显然这是一家很有潜力的客户,现在的问题是如何让他更主动地经营鸿雁产品,具体来说:如何在2007年将销售量提高100%。

解答:
    显然,厂家赖以牵制普通商家的著名品牌和货源,无法在同样著名的商家面前显现它的威力。这种商家认为其商业地位高过厂家,要么希望厂家多投入,要么按照商业惯性经营,不会主动重点投入。

    解决的方法有一个:在产品的实际销售过程中,厂家要体现出与商家对等的努力和专业。
    比如:厂家人员帮助商家实现一定比例的销售,在客户谈判、技术通晓程度等方面强于商家等等。这些都可以让著名商家感到工作地位上的平等——他觉得是和一个(或一群)工作能力和他相当的人在一起工作。 所以,在2006年剩余的日子里,抓紧时间成为商家工作上的搭档是关键。比如掌握产品在终端、批发流通以及工程方面的实际销售情况,提出自己的建议,分析增加销量的可能性,预测2007年的可实现销售总量。

技巧二:同甘共苦

     通过形式上的工作行为等同,造成对方心理上的公平感,从而诱导对方做出承诺,承担更大的责任。这是一种给予对方投入同等可比性的技巧。
比如:让对方感觉到,无论情况多么糟糕,你永远在他身边,从而激励对方义无反顾地投入。

关键知识点 
    商家对于销售经理,尤其是高级销售经理的感觉是比较复杂的。他们既希望从这些掌握厂家资源分配权的官僚手里分得更多的市场资源,又不希望受到太多的管束;他们既希望销售经理经常到市场上走走,又不希望走得太远、走得太多,否则自己的那些“小九九”难免有碍观瞻,他们既希望销售经理和他们多聊聊工作方面的事情,又没有几个人经得起频繁漫长的工作会议,他们宁可在酒桌或牌局上交流思想。
    所以,商家对于“同甘共苦”有他们独特的认识:工作上理念相同、娱乐上彼此彼此、有问题点到为止、有麻烦常来看看。
    如何利用商家对“同甘共苦”的理解,造就他们的公平感,就是这个技巧的重点。

如何运用
    2006年以来,西安主要的消费品厂家几乎都遇到了麻烦,因为当地最大的卖场连锁——家世界遭遇了现金危机,对几乎所有供货商的货款结算都出现问题。所有直接向家世界供货的商家纷纷要求厂家寻找新的合作伙伴而使自己转场解套,某著名巧克力品牌也陷入了这场麻烦。
    8月初,原来的经销商在厂家百般劝说无效的情况下,终于和所有供货的卖场办理了转场手续,一个巨大的渠道真空摆在分公司经理面前,如何迅速敲定新的卖场经销商成为极其头痛的事。
    所有可以洽谈的潜在经销商都已经谈过了,面对谁也说不清楚的家世界,大家都害怕他资金链断裂,所以虽然很多商家看好他们的品牌,但没有一家愿意拍板,所有的说法都是:“等等看吧。”
    8月底,终于有一个商家出现了,虽然一样顾虑,但似乎有那么一丝的可能性。一周内他们谈判了两次,达成了如下共识:
1.家世界在西安的渠道中占有非常重要的地位,几乎30%以上的销售量来自那里,所以,不做也要做;
2.商家感觉资金压力巨大,要求销售经理给予资金支持。销售经理承诺给予“贴身”支持,最终商家放弃“多美滋”奶粉的经销权,将资金重点投向这边;
3.基于家世界目前的状况,采取保守的供货方法,暂缓一切促销活动;
4.销售经理积极配合商家与家世界的各种谈判。
事情就这么搞定了。销售经理对此事的感受有三句话:“我们没有给对方很大的销售压力,我们承诺商家共同处理那些麻烦事,我们运气不错,和对方脾气相投。”
经过共同努力,在爱家、人人乐等其他卖场,他们的产品卖得越来越有声色,“同甘共苦”的承诺发挥了很大的作用。

如何应对
    面对熟练掌握“同甘共苦”技巧的销售经理,你必须善于区分对方是“披着狼皮的羊”还是“真正的羊”。对于前者,你需要把握一个原则:让对方先行一步;对于后者,你与对方同步即可。可惜的是,商场上几乎找不到“真正的羊”。

实战难题
    王经理每天的工作,用他自己的话来说就是:“能忽悠的忽悠,不能忽
悠的做孙子;能凶的凶,能磨的磨,能泡的泡。目的只有一个:让商家下订单,完成公司的销售指标,拿到自己的工资奖金。”
    不过最近他的经典招数不行了,因为他的经销商少则有4个月的库存,多则13个月的库存。眼看年底就到了,还差30%的销售指标,他希望我给他支支招。

解答:
    王经理的工作方法是很多一线销售经理的常用方法,压库是他们管理经销商的有效手段。
    然而随着厂商地位的变化,市场拉力逐渐迟钝,压库越来越成为一把双刃剑,威胁着双方的长期利益和合作关系。王经理正是面临着这种尴尬的局面。
不过正如很多商家告诉我的一样,“库存大并不是一件可怕的事,有时候囤积上一些好货是为了垄断市场、卖个好价钱,但是库存大而周转慢就是个大问题了。厂家的经理往往不考虑这些问题,他们总觉得我们有办法,总觉得压上些货,或扣住我们的返利,就可以让我们听话。这么一来,越发促使我们只注重短期利益,把货倒出去。”
     这里有一个案例供王经理参考。大长江集团是中国最大的摩托车产销企业,在2004年年底,其全国经销商总库存高达30万台(当年销售总量100万台),平均存货率30%,也就是达到平均4个月的库存量。2005年中国摩托车市场进入剧烈动荡期,一些抗风险能力差的企业纷纷被洗牌,在这样严峻的形势下,大长江集团做出重大决策:
1.2005年的年度销售计划,以经销商自报为主,
2.将全国的合理库存设定为2.5个月:
3.对销售团队采取双指标考核,即:商家第一次提货指标和商家实际销售量指标。帮助商家消化库存成为销售经理同样重要的考核指标。
短短半年过后,商家库存总量明显下降,在接下来的旺季,居然出现了商家主动要求压库的现象,因为在厂家销售经理主动帮助销售的热情和实效面前,商家感受到了空前的安全和信心。
    赶紧和商家一起做事吧。帮他卖掉一些货,哪怕只是作秀,哪怕只是卖掉10%的存货,商家就敢为你的产品继续大力投入,那你的年度销售指标还是问题吗?